4．如何“砍掉”大经销商

蒋老板一直以某啤酒品牌企业的功臣自居，该品牌啤酒在开疆拓土的时候，蒋老板为企业打开了整个河北衡水地区市场，因此，该市场的产品销售一直由他控制。由于蒋老板也经营白酒，而且白酒的销售市场一般较大，啤酒的销售市场较小，所以他把啤酒的销售市场扩大成了白酒的销售市场，这样，他便向其他市场窜货，甚至砸价。最初，该啤酒企业没有开发周边市场，虽然蒋老板的行为违规，但也一直没有对其进行惩罚。

随着企业的迅速发展，企业准备寻找新的经销商与蒋老板共同操作衡水市场，并且没有让蒋老板做总代理的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他，窜货、砸价行为变本加厉，联合其他市场的经销商一起对抗企业。该企业的李总经理经过市场考察和深思熟虑后，取消了蒋老板的经销权。

但是，就在李总经理在该市场召开新经销商订货会之际，蒋老板和一些经销商前来闹事，并且拿着一瓶经过“处理”的啤酒，宣称产品质量有问题，还向其他经销商散布“经营该企业的产品会出问题，对消费者不负责任”等言论……

企业在“砍掉”大经销商时，可能会出现双方利益均受损的现象，弄不好，还会闹到法庭。“砍掉”大经销商，怎样做到好聚好散？这是一个非常棘手的问题，没有绝对的好办法。双方要充分沟通，站在对方的立场上和共同利益角度考虑。

某企业曾经在辽宁某区域市场成功地“砍掉”了不良经销商，让我们看看该企业的区域经理是怎么做的。

■ 周边“围剿”

在开始考虑“砍掉”不良经销商的时候，企业就应该着手寻找经销商替代他们。有时候，经销商不会察觉，因为在周边市场（该经销商负责区域市场之外）进行“围剿”，避免最初就产生冲突，从而使企业行动计划搁浅。即使经销商察觉了，他也没有理由阻止，只能更加小心。所以，在周边开发新市场和寻找新经销商，是做好废黜原有经销商前期准备的办法之一。

改革都有阵痛，但是，渠道改革、经销商的甄选不允许因阵痛导致销量下滑。所以，前期做好销量预测，充分测算“砍掉”大经销商可能损失的销量，然后让其他经销商补回销量。找好后备人选，让市场不受影响、让销量稳定，以免被竞争对手抓住机会，这些责任可能都要由区域经理承担，因此，区域经理一定要在前期做好充分准备。

■ 内部瓦解

为什么现在倒着做渠道、终端导向、深度分销、终端服务等观点这么流行？就是因为它们坚持了为消费者服务的原则，谁抓住终端，谁就能接近消费者，谁就能获得核心竞争力。

在取消经销商经销权时，同样可以应用该思想：企业应该以各种名义（如帮助经销商提高铺货率、改善生动化管理等）提高对经销商区域终端的服务质量，开展终端的拜访和调查工作，获取终端的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等信息，逐步瓦解经销商的根基。

当然，如果需要取消经销权的经销商本身就是一个传统流通商或“坐商”，从不关注终端，那么，操作就更容易了，因为根基不稳是不可能在市场上取得长久经销地位的！

■ 选择新客户

经销商不会轻易让企业“砍掉”他，一旦觉察企业的风吹草动，他就会想办法“反抗”。周边经销商暂时顶替他时，企业还要详细研究，做好几手准备。除心平气和地进行友好商谈外，还要防备经销商因为被企业“砍掉”而做出出格的事情。第一步已经走出去了，企业一定要坚持到底，不能犹豫！

新客户可从该经销商下线的二级批发商中选择优秀的批发商并提拔他们，或者按选择新经销商的原则选择优秀的经销商。选择合适的、能认真做市场的、有一定的市场开发能力和配送能力的经销商即可，不能按过去只顾实力不顾后果的老方法选择经销商。“只选合适的，不选最大的或最强的经销商”，这是选择经销商应该坚持的原则。

■ 加大促销力度

新经销商需要尽快进入市场，在过渡期开展终端促销活动，以便尽快铺货，将原来经销商的损失销量补上。同时，明确促销政策，让原来的经销商不能利用自己手上的产品窜货、砸价，或将该不良结果控制在最小范围内。如果条件允许，企业还可适当投入一些资源与新经销商一起开产品订货会，吸引客户，在短时间内，使其渠道网络最大化、市场影响力最大化。

消费者促销是区域经理担心销量受影响，采用的与终端促销具有相同目的的“双保险”策略。

■ 更深入的应对措施

前面是取缔经销商的经销权的步骤和方法，我们还可以采取以下应对措施，圆满解决该类问题。

（一）如果条件允许，企业可授权办事处或联络站协调业务

如果我们并不想让新选择的经销商发展得太快，或者刻意提高其地位，就应该自己进驻这个市场，并在前期共同操作市场。这是前车之鉴，企业一开始就应将自己的管理渗透到市场，便于掌握和控制市场。成立办事处、联络站，派驻更多的业务员分管渠道和终端甚至促销活动，被取缔经销权的老经销商就没有扰乱市场的机会了。

这种方法，本质上是改变原来的传统批发方式，由企业进入市场并协助经销商管理市场。这是随着市场变化，企业对渠道的认识逐步深入的结果。

（二）如有可能，帮助老经销商转型

企业取缔老经销商的经销权，主要原因是老经销商在某些方面不能适应市场的发展。我们可以仔细分析，找到与经销商继续合作的某一方面的优势，本质是取缔经销商经销权的方式。例如，让经销商继续配送货物，成为配送商；重新审定资格，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商（先下岗，再重新上岗）。

“再见亦是朋友”，如果能让被“砍掉”的老经销商脱胎换骨，有新的合作机会，这是最好的结果，企业应使“砍掉”经销商的风险最小化。

（三）把经销商“空投”到新市场、新区域

每家企业都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能有战略性的重点开拓市场、重点利润市场等。如果老经销商已经不适应重点销量区域市场了，企业可以根据其他市场的发展情况，将其“空投”过去。例如，让他们到其他重点开拓市场（被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场的高手）、重点占有率区域市场，让其继续发挥作用。

如果，企业现在并没有这种划分，区域经理可以将其投放到相邻区域市场，让其成为开疆拓土的“新元老”。

一般来说，企业并不会直接取缔经销商的经销权，而是让经销商转型。所以，我们要利用企业理念与经销商交流，帮助其进步，这样才能更快、更好地实现目标。