1-1 看板概述

1-1-1 看板与超市

1956年大野耐一来到美国参观学习，当时美国的超市正急速成长。在超市里，消费者是以自助的方式自行在卖场选取所需的货品，最后在出口处结算货款，并且可以在一家超市买到日常生活所需的所有产品。就是这种看似简单的超市运作模式在大野耐一眼里却很不一般，他认真研究和思考超市运转方式并将其运用到工厂环境中，从而产生看板生产方式和JIT模式。

看板是从超市所启发出来的灵感，并加以演化改变后产生的，它的基本想法就是顾客能在需要某物品时，得到他需要的数量，也就是能随时提供给顾客所需要物品的便捷感和满足感。下面介绍超市如何来满足客户需求。

1．超市摆放多种类产品但是库存量小

超市的产品品种非常多，客户的需求也十分复杂，为了满足客户多样化需求，就要在超市里摆放尽可能多种类的产品。多种类的产品需求必然需要准备大量库存和大量仓库，我们知道大量库存会使运营变得十分困难。超市是如何解决这个问题的？超市中没有很大的仓库，只有少量的库存放在展示购物架上，不断从超市仓库补充消耗量。运转过程为：首先，超市将自己货架的货物品种和空间固定下来。在营业开始之前，将货架上的商品摆满。每隔一段时间，工作人员会来检查货物被顾客购买的情况，根据收银台贩卖数据补充被客户买走的商品。这也可以解释为什么看板运行过程中需要小量多频次的配送方式。

2．基于库存消耗不断补充

上面已经介绍了超市与仓库定期补充过程，相同的补充过程还存在仓库与供应商补充的过程中，仓库产品被超市领走之后，库存数量减少，也需要补充新商品来保证后续供应。超市会将仓库消耗信息转化为需求信息发给供应商，供应商依据信息进行送货，送货的数量就是仓库消耗的数量。可以看到超市补充过程和仓库补充过程，需求信息来源于最准确的信息——库存消耗（真实库存消耗），而不是物料预测或者来自ERP的物料需求计划。准确的物料需求信息是看板生产方式优势之一。

3．5S和目视化管理

为了方便顾客容易地得到他需要的商品，并且能快速地补充因顾客购买所产生的产品空缺，超市将产品分类并悬挂标识牌，以方便顾客找寻。这种观念，经由丰田JIT方式加以运用。这就是为什么看板系统的“超市”有各种标识（产品标识、货架地址区位、搬运线路），这些标识能对“超市”和物料进行目视化管理。同时在JIT中大量使用传递信息拉动看板，即目视化工具。

因为看板起源于超市，所以看板运作与超市的运作有惊人相识地方，看板有超市（库存点）、物流人员、少量库存及信息传递工具，超市也有货架、运输人员、少量物品及信息传递方式。可以利用超市运作流程来解释看板运作流程，如图1-2所示。

1-1-2 看板在丰田的发展历程

看板管理是日本丰田汽车公司针对工序繁多的汽车组装作业中各个零部件在需要时集中到生产线上的设想，所创立的一种独具特色的现代化生产方式，经历50多年的发展和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已逐渐被世界各国的许多行业中的众多企业所应用。

作为有关生产经营的一种独特理念和体系是经过长期的积累和完善而逐步形成的。同样看板管理的各种技术和思想也是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的，当今有个别工厂已用电于看板系统（E-kanban）。日本丰田汽车公司于1953年在机械车间开始实施看板，1962年在机加、锻造、车体、总装等车间内全面采用看板，1965年外协订货采用看板。20世纪70年代初丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了60%，1982年，丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%。接着日本大力推广看板管理，将其应用于汽车、机械制造、电于、计算机等工业中，成为日本工业竞争战略的重要组成部分。20世纪80年代初西方国家开始对看板管理的研究，并取得了长远的发展，逐渐形成和发展成为今天包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

从看板发展过程，可以看出实现准时化生产的艰辛程度和丰田的经营者们锲而不舍的顽强精神，如图1-3所示。

注：从看板在丰田发展历程看到，看板并不是一蹴而就的东西，需要长期间艰辛努力和不断的改善才能达到“理想状态”。

1-1-3 推动式生产方式与拉式生产方式

在讲述看板过程中一般会引出两个概念——推动生产方式和拉式生产方式。我们一般认为ERP和传统生产方式为推动生产方式，看板生产方式为拉式生产方式。

推动式生产（Push System）是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。

我们把根据客户的消耗来进行补充和生产，称之为拉式生产方式（Pull System）。

推动生产方式为按照工艺流程顺序生产，前工序生产完推给后工序。在这种推动生产方式中难免造成物料供给困难，由于缺失信息交流或者计划变动，前工序经常会加工后工序不用的产品，上工序也不会去了解下工序是否有需要，生产后直接推送给后工序。

而拉动生产方式完全以相反的方式来进行生产，前工序完全按照后工序的需求来进行生产，后工序没有消耗、没有来领取就不进行生产。后工序对前工序的生产有绝对的控制权。

推动生产与拉动生产优缺点比较，如图1-4、图1-5所示。

1．生产控制权。在推动生产方式中，后工序生产什么完全取决于前工序送给后工序什么物料，处于一种完全被动的位置，对生产没有发言权。而在拉动生产方式中。后工序完全控制前工序，前工序要生产什么要根据后工序的消耗来生产。

2．生产信息传递。生产方式信息的传递一般是通过ERP分解生产计划并通过ERP来传递信息。一般都是根据订单预测，来制订长、短期的生产计划，并将之细分成日计划，以之为基准，各工序再建立其工作计划。生产由前工序向后工序推进，但是各工序却往往受限于各种突发问题，而不能按原计划进行生产，这样就会在工序间累积大量的库存。但拉动方式中一般采用看板作为信息载体，能够及时传递需求信息，生产和搬运后工序需要产品。

3．生产方式不同。推动生产和拉动生产中生产顺序正好相反，推动按照工艺流程顺序生产，而在拉动生产方式中工艺顺序反向生产。

4．对变化信息处理。对于推动生产方式提早把工作计划发放给各个工序，如果生产都按照这个进度来生产，生产将会很顺利，但是现场往往有很多不确定的情况，众多的异常往往导致日计划没有办法完成，一个环节不能按照计划完成，从而产生连锁反应，更大的区域没有按照计划完成。计划容易处于一种失效的状态中。而推动生产对这种变异的处理方式只能是停机或者加急，拉动生产中通过看板的微调来适应生产变动，原来计划生产A，但是实际上生产B，只要后工序发出B看板，然后前工序就根据这个看板来生产，这样就可以完成。

5．信息的发布方式。在推动生产中，我们需要给每一个加工环节下生产指令，然后才能使生产有序进行；在拉式生产中只要将生产计划给最后一个工序，然后生产指令随着后工序消耗，不断地向前工序提供生产和搬运的信息，从而使信息不断向前传递。

看板是由后工序领取的拉动方式，相对地，MRP是由前工序向后工序推动材料、零件及在制品，即所谓推动方式。而且在计划层次上，看板是小日程计划，而MRP则是使用计算机把大日程的产品生产计划，展开为零件及材料层次的日桯计划的一种系统，可说是属于中日程计划。看板因以平准化生产为基础，所以基本上不需要时间分段的观念。但是，根据生产制程的前置时间决定看板张数时，须考虑交货周期。即在一定条件下（如非常少量的按订单生产）实施平准化极困难时，或许采用MRP更为合适。我们就来比较看板与MRP的异同，如表1-1所示。

注：现在很多ERP系统也加入了看板模块，可以实现某些物料型号的看板拉动，某些物料依然用ERP来进行物料管理。