第4章 齐心协力，共同经营——打造“命运共同体”
企业经营不能靠经营者单枪匹马，必须与员工们共同努力。一个人能做的事很有限，需要许多志同道合的人团结一致、脚踏实地、持续努力，才能成就伟大的事业。
——稻盛和夫
1．命运相吸，歃血为盟
※稻盛和夫箴言※我们并非为私利、私欲歃血为盟。虽然我们没有能力，但愿意团结一致为社会、为他人作贡献，同志聚集于此，歃血为盟。
1959年4月，以27岁的稻盛和夫为核心，一家从事电子工业用陶瓷材料生产的公司在日本京都诞生，资本金300万日元，员工28名，这家公司就是京瓷公司。现今，京瓷公司早已成为无处不在的世界级企业，它的产品系包括电子工业陶瓷、产业机械陶瓷、电子机器（通信机器、音响设备）、照相器材、医疗器械，甚至还有人造骨、人造牙根、人造宝石等。
京瓷公司并非是在庞大技术队伍的支持下、开发出一个又一个划时代产品的英雄传说式的过程中成长起来的，稻盛和夫说，“京瓷公司一步一个脚印走过的，是一条全体员工同心同德、诚实为本的路”。
稻盛和夫先生说，京瓷刚刚成立的时候他们好像化缘一样走街串巷四处询问，“请问有没有什么工作？”“用这种方式得来的工作，全是同行做不了放弃掉的。”就这样，他带领同事们去争取业务。稻盛和夫先生和他的同事们别无选择。除了没有客户，京瓷还没有资金，没有好设备——这些都只能靠心血来弥补。“一旦接到限时一天的工作，我们全体同心协力，将24个小时的分分秒秒都利用起来。”
稻盛和夫先生曾说，直到现在，在京瓷干到晚上10点，也没有人会自视为“加班”，而只是为了赶工期，全厂干到晚上12点的事情是常常发生的。如果说日本人是以“工作狂”著称全世界的话，京瓷就是以“工作狂”著称全日本的。
在京瓷公司一个实行两班倒工作制的车间，每天一清早，当下了夜班的工人走出厂门的时候，车间主任总是站在门口，挨个对每一个工人说：“辛苦了”、“辛苦了”。而这个主任自己，却是每天从清早干到晚上11点。第二天一早，他又会这样站到厂门口来。
京瓷的战斗力，来自于它的数万员工，他们都把企业视为一个“命运共同体”。事实上，在稻盛和夫先生的经营实践中，他最关心的课题就是这个“命运共同体”。
在企业的利润分配上，稻盛和夫先生提出的是“三分”主张——税前毛利，要按国家税金、企业积累、员工收入这三个部分来分配。
日本企业的一大特色，是“定期增薪”。而增薪的幅度，则由每年三四月份工会与资方的交涉——“春季斗争”来决定。但在京瓷，这样的劳资交涉却没有必要，因为京瓷每年定期增薪的幅度，都要高于一般“春季斗争”劳方所要求的水平。
而另一项更具意义的制度，则是“员工股份所有”——京瓷鼓励员工们购买公司的股票。有时候，京瓷还把本公司的股票，奖励给生产中的“功劳者”，或代替临时奖金发给全体员工。
要建设的既然是“命运共同体”，物质手段自然就不能全其功。稻盛和夫先生经常告诫员工：“要珍惜自己只有一次的人生，绝不虚度一日，认真地生活。”
“如果没有我们生产的陶瓷零件，光凭管的生产就难以进行。我们要努力开发新的产品，为社会的发展做一份贡献。”稻盛和夫先生说，“大家都始终听得非常认真。”
在决定创立京瓷的那天，稻盛和夫先生就提议创业者们“歃血为盟”，他们写下誓言，割破自己的小拇指，先后在誓词上按下血指印。当时的誓词是：“我们并非为私利、私欲歃血为盟。虽然我们没有能力，但愿意团结一致为社会、为他人作贡献，同志聚集于此，歃血为盟。”这些人后来都成为京瓷的管理干部，他们也都成为稻盛和夫先生的精神的传递者。
1939年纽约世界博览会的“IBM日”中，老沃森组织了3万人去参加庆典活动。IBM职员乘坐老沃森为他们包下的10列火车浩浩荡荡地从恩地科特工厂驶向纽约。一路上职员们欢声笑语，手舞足蹈，好不快活！然而，当天晚上悲剧发生了，一列满载IBM员工家属的火车在纽约地区撞上了另一列火车的尾部，不知有多少人伤亡！此时正是深夜两点，四周一片黑暗。老沃森接到电话，二话没说，一骨碌从床上爬起来，带着他的女儿坐上汽车就向出事地点奔去。火车上的1500人里有400人受伤，有些人还伤得很严重。还好，没人死亡。此时，天已大亮，老沃森和女儿一整天都留在医院里，与人们谈话，并确保伤员们得到最好的医疗护理。老沃森又打电话向纽约总部发出指示，总部的头头们立即忙碌起来。一些医生和护士源源不断地来到出事地点，一列新安装好的火车把那些没有受伤的人以及受了点轻伤但不妨碍继续乘车的人接往纽约。当他们到达纽约时，IBM已把纽约人旅馆改造成一座设施齐全的野战医院。老沃森直到第二天深夜才返回曼哈顿，回去后的第一件事就是命令部下为受伤者的家庭送鲜花。许多花店的管理者在深夜从被窝里被叫出来，为的是第二天一早把鲜花送到伤员的病房里。
老沃森处理事故的做法中处处透着对员工的关爱，人们从这些关爱中感受到了温暖和战胜悲剧的力量。这件事后人们会变得更团结，更加以IBM为荣。假如，老沃森没有出现或没有及时出现在事故现场，事情又会朝着怎样的方向发展呢？显然不会处理得这样圆满，甚至会激发矛盾。
古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代管理者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。感情因素对人的工作积极性影响巨大。它之所以具有如此能量，正是由于它击中了人们普遍存在着“吃软不吃硬”的心理特点。我们的管理者也应当灵活地运用，通过感情的力量去鼓舞、激励员工。
20世纪20年代末，由于全世界经济不景气，曾经畅销一时的松下国际牌自行车灯，销售量也开始走下坡路。此时操纵公司命脉的松下幸之助，却因为患了肺结核就医疗养，当他在病榻上听到公司的主管们决定将两百名员工裁减一半时，他强烈表示反对，并促请总监事传达他的意见，“我们的产品销售不佳，所以不能继续提高产量，因此希望员工们只工作半天，但工资仍按一天计算。同时，希望员工们利用下午空闲的时间出去推销产品，哪怕只卖出一两盏也好。今后无论遇到何种情况，公司都不会裁员，这是松下公司对员工们的保证。”受到裁员压力困扰的员工们听到此，都感到十分欣慰。如此，松下幸之助凭着坚强的意志和敏锐的决断力，用真挚的情感来打动部属，挽救了松下电器。从这一天起，众多的员工积极地遵照他的命令行事，到翌年二月，原本堆积如山的车灯便销售一空，甚且还需加班生产才能满足客户的需求。最后，松下电器终于突破逆境，走出阴霾。
信心和热情是人类一切事业成功的关键，这一点对于销售工作尤为重要。作为管理者，如何从根本上消除员工的悲观失望情绪，树立他们的信心，激发他们的工作热情，是企业能否走向成功的命脉所在。态度决定一切，积极自信的人会迸发出惊人的创造热忱和工作热情，完成不可完成之事。
通过加强与员工的感情沟通，让员工了解你对他们的关怀，并通过一些具体事例表现出来，可以让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和爱厂如家的精神。中国有一句俗话：“受人滴水之恩，当以涌泉相报。”对于绝大多数人来说，投桃报李是人之常情，而管理者对下级、群众的感情投入，他们的回报就更强烈、更深沉、更长久。这种靠感情维系起来的关系与其他以物质刺激为手段所达到的效果不同，它往往能够成为一种深入人心的力量，更具凝聚力和稳定性，能够在更大程度上承受住压力与考验。
用情感来激励员工，不只可以调节员工的认知方向，调动员工的行为，而且当人们的情感有了更多共鸣时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，集体凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感，甚至是使命感也就成了每个员工的自觉立场。
自古以来，那些战功显赫的将军们，无不是爱兵如子的人。现代的企业管理者若想创出辉煌业绩，赢得员工的拥护，就要真心地关爱员工，帮助员工。如果你能在严肃中充满对员工的爱，真心地替员工着想，那么他们也自然会替你着想，维护你、拥戴你的。
“人心齐，泰山移”，员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，是凝聚整个企业的黏合剂。所以企业管理者要懂得关心每一个员工，从而营造出融洽的家庭氛围，增强员工对公司的归属感。公司经营良好时便大量雇人，不景气时又大量裁员，这其实是一种不负责任的做法。这样做不仅不利于人才的培养，不利于公司长远发展，也是对人才的不尊重，当然更无法有效地留住人才。
2．上下齐心是凝聚力的源泉
※稻盛和夫箴言※经营中小企业面临的最重要的问题，就是经营者和员工之间的关系问题。
企业在面临困境的时候，其实力受到了严峻的考验，与此同时，人际关系也会受到严峻的考验。
公司内部是否已经建立了同甘共苦的人际关系？是否已经形成了上下一心的企业风气？就这个意义上而言，萧条并不意味着灾难，而是对企业良好人际关系进行调整和再建的绝佳机会，应趁这个机会努力营造更良好的企业风气。
稻盛和夫一贯强调：经营中小企业面临的最重要的问题，就是经营者和员工之间的关系问题。经营者要照顾到员工的切身利益，对于经营者的一些决策，员工也应该给予理解和支持，互相帮助，互相扶持，紧密建立经营伙伴的关系，企业中只有形成这样的上下齐心的风气，那么它才会成为优秀的企业。
作为一名企业的经营者，在管理企业的时候，经常会遇到各种复杂的情况。经营者总是希望人才越多越好，然而有些人才虽然有很强的能力，但是却不能跟公司同心协力、团结一致。对一个企业而言，团队精神必不可少，如果企业像一盘散沙一样，是难以取得长久发展的。因此，如果有些人才不能跟公司团结一心，则应该立即调动他们的岗位，甚至辞退他们，即便是立过战功的元老也不能例外。因为这种员工不管是在工作态度，还是在行为上，都会给企业造成损失，甚至还会给其他员工带来不良影响。
1963年，贸易专家上西阿沙来到了京瓷，这使稻盛和夫在海外开拓市场终于有了得力助手。但是，得力助手不省油，这两个人的个性是截然相反的，由于各种各样的原因，两人一再发生冲突和碰撞。
1964年，稻盛带着上西途经香港，飞赴欧美国家。当外国人看到京瓷的样品时，所有人都为精湛的工艺和高超的技术赞赏不已，但始终没有客户来跟京瓷签约。稻盛有些着急了，于是他从电话本上选出一些有关的弱电公司，开始实施日本特有的营销方式——“突入式直销”。于是，上西与稻盛之间的摩擦，在这次欧美之行中越来越大。
在欧美国家，如果没有事先约定，就拜访别人，最终的结果只会被拒之门外。稻盛对每家公司进行“突击”营销，虽然没有被拒之门外，但是仍然没人愿意跟京瓷合作。稻盛回到旅馆中，懊恼心酸到流出了眼泪，对远在日本的京瓷员工充满了愧疚之情。稻盛和夫很少显示出他脆弱的一面，看着稻盛的泪水，上西一时间不知所措，但他马上冷静下来，盯着稻盛说了句：“补补课吧！”
1965年，稻盛和上西又一次飞赴美国。前两次的访美，为他们这次美国之行已经作了铺垫，这次从德州仪器公司接受了一笔电阻器零件的订单。然而中间发生的一件事，却使得稻盛和上西之间的冲突白热化了。
京瓷试图将产品打入摩托罗拉市场，邀请了几位客户和代理商讨论一下战略。这些人中有位意大利人叫约翰·西艾诺。一落座，约翰·西艾诺就信誓旦旦地道：“我对打进摩托罗拉有绝对的把握和信心，这事就包在我身上了！”其他人都被西艾诺慷慨激昂的讲话所吸引，一个个都将打入摩托罗拉的事务推到了西艾诺的身上。可是稻盛和夫对这个意大利人根本就不信任，认为这人说话是不靠谱的。
根据美国的代理习惯，在这个地区的所有业务都应该只由他一个人负责。之前像三菱汽车、索尼等进军美国的日本公司，都曾经在美国的代理商制度下吃了大亏。一旦代理商将视线转移到其他品牌上，自己的产品立刻就会滞销。而一旦签约，就不能再跟其他代理商进行合作，即使有客户找上门来，也不能擅自卖出。
“真的能成功吗？你打算怎么做？你认为如何才能打进他们的市场？”
稻盛和夫的直觉是如果听信了西艾诺的话，势必就会铸成大错。因此他接连不断地向西艾诺发问。而上西却觉得稻盛“连珠炮”式的发问对别人很失礼，因此拒绝翻译。
稻盛终于忍耐不住了，他怒吼道：“你究竟是谁的助手？是谁的翻译？！你知不知道跟这种家伙一旦合作了，会给公司带来多大的损失？从今以后，我不再需要你帮忙！”
稻盛觉得，技术推销最重要的是将自己的真诚和专业呈现给客户，应该让对方打心眼里喜欢和接受自己的产品。将跟摩托罗拉这种大公司商谈的事务全权委托给一个门外汉——西艾诺，他就一定会靠巧言令色的交际手腕去推销产品，这样怎么能做到真诚和专业呢？
一回到日本，上西就被解聘了。
几天后，一位年迈体衰的老人，蹲在稻盛家门口一动不动。原来他是上西的老丈人春造。老人不停地代上西给稻盛和夫道歉，并恳求稻盛再给上西一次机会，让他重回到京瓷。春造老人说得非常恳切，况且不顾年迈来给女婿求情。稻盛碍于老人的情面，于是就答应了。
第二天，上西对稻盛道：“现在我知道悔悟了，希望仍然能为公司再尽一份力。”
但稻盛似乎并不满足于他的道歉。他想方设法将上西的思维方式扭转过来。稻盛将上西对生活和工作的态度，以及他思考问题的方式等都提了出来，对上西与他思维方式的根本区别进行了具体详尽的分析。一个人若是有太多的框框，而每个框框都金贵无比，那么最终的结果总是绕着事物表层转。两个不同性格的人“向量相反”。如果从“向量相反”转变成“向量相合”，就需要重新确立正确的思维方式。京瓷公司的全体员工都有一种根本性的思维方式，那就是用纯粹的眼光去看待人和物。倘若上西不将自己的思维方式调整过来，那就不仅仅是处不好关系，也影响生命的价值和人生幸福。
稻盛敞开心扉，把自己内心的想法对上西和盘托出，最终使两个人的思想和理念趋于一致。
“你居然为我考虑得这么细致！”上西的泪水忽然间夺眶而出。在他的一生中，还从未有人能将他做人做事的误区，一下子给剖析得如此明白。
为了让全体员工齐心协力、为公司贡献更大的力量，为了让大家了解自己，稻盛做了很多这样的说服工作。稻盛和夫认为，这是一项使人得到锤炼和重新塑造人的工程，这也成为他创办公司的一个很重要的目标。
有的人对稻盛和夫的思维能够很快地接受和理解，并且迅速成长；有的人则要经过稻盛和夫一次次交谈，最终使其茅塞顿开；也有些人无论如何都坚持自己的想法，这个时候，稻盛先生就会经过深思熟虑的斟酌，看他对整个公司氛围造成的影响，如果实在无法融入公司，那就只好将其辞退了。
人是不可以勉强的。倘若不能使对方与自己团结一心，那就毫不留情地予以辞退。即使再优秀的人，假如不能齐心协力，其巨大能量不但得不到发挥，发挥了还可能给公司造成致命的伤害。从公司全局出发，这样的“人才”应该毫不犹豫地铲除掉。
3．团结就是力量
※稻盛和夫箴言※很多人聚集在一起的时候，最理想的关系就是心心相通。相互尊重的同事聚在一起是一件值得庆幸的事，在这样的集体中，大家为了同伴，再辛苦也是值得的。我很讨厌在彼此不信任的氛围中工作。
稻盛和夫先生说，大家都是生而自由的独立个体，有各自的想法。理想的组织应该是充满和谐气氛的，其中的每个人都真诚地追求自己的目标，不为教条或命运所局限。因此，这样的想法过于理想化，但大家只有做到目标相互一致，“在社会团体中存在不同的声音，可以代表一种朝气蓬勃的现象”。但对企业来说，也就是对一个有特定人物的组织而言，所有的成员必须要有相同的基本价值观。他说，“如果只是爱好相同的小组，那么只要畅所欲言，充分发挥个性就行了。但如果是个有目的的集体，就必须拥有共同的价值观，这样才能团结一致地为达到目的而奋斗”。
这样，组织者首先就要积极主动地工作，并影响推动其他的人，这样一来，周围的人自然而然会前来协助你。也就是稻盛和夫先生所说的：“很多人聚集在一起的时候，最理想的关系就是心心相通。相互尊重的同事聚在一起是一件值得庆幸的事，在这样的集体中，大家为了同伴，再辛苦也是值得的。我很讨厌在彼此不信任的氛围中工作。”
因此，稻盛和夫先生要求部下要像自己一样坦诚、认真。在招收新职工时，首先向他们阐述自己的人生观、事业观等，并强调“我录取新职工的标准不是能力，而是看他是否理解贫苦人的心情，对别人的辛酸是否无动于衷，看他是否具有极力克制私欲的人生观，是不是一个坦率的人、诚实的人”。其意在寻找与自己有着共同目标、有着要共同为公司发展努力的人。只有有共同的志向，才会有共同前进的力量。
稻盛和夫先生时刻强调“命运共同体”，以加强员工的凝聚力。他说经营者要爱护员工，员工也要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，共同谋求企业的共同发展。
在经济萧条时期，很多大企业开始辞退派遣工，把派遣工从公司宿舍里赶出去。当时稻盛和夫听到派遣工们说：“总得让我们平安地迎来新年吧，从宿舍被赶出来之后，我们只能流落街头。”稻盛和夫先生说近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇佣归入人工费这一经营项目，甚至把人当物处理。一旦遭遇不景气，没有别的办法，为了减少经费，首先就是解雇员工。
而这种情况在经济萧条时期尤为明显。稻盛和夫先生说，在石油危机出现时，京瓷以企业持续发展出发，决定公司领导层全部降薪，而以往公司在第二年即是每年的基薪上调时间。但京瓷工会还是接受了稻盛和夫先生冻结加薪的申请，没有加薪，而是将钱用于公司运转。当时其他公司因为加薪问题持续出现劳动争议，而京瓷由于处理得当，并没有出现员工罢工等事情，每个人依旧努力工作，为着公司能尽快恢复良性发展夜以继日奋斗着。
稻盛和夫先生说，大家以同样的价值体系来做事，认同公司生存的基本哲学及其成功之道，在群力群策的同时，也使个人有最大的自由去发挥才能。后来随着经济的复苏，企业业绩回暖后，他说他将定期大幅提高奖金，而且再支付临时奖金，并在此之上支付了员工在当时冻结了两年的加薪，以此报答当时员工及工会对他的信任。这其实也是因为员工与稻盛和夫先生一样有着为公司的发展尽一份力的力量存在，否则也不会发展得如此之快，他说：“我一直希望和同事们结成这样一种关系：就算再辛苦大家也可以相互合作，一起努力工作，而不想同大家仅仅靠雇佣关系冷冰冰地维系在一起。”
正因为如此，稻盛和夫先生说，企业经营不能靠经营者单枪匹马，必须与员工们共同努力。一个人能做的事很有限，需要许多志同道合的人团结一致、脚踏实地、持续努力，才能成就伟大的事业。为了让员工拥有与自己一致的想法，稻盛和夫先生利用各种场合与他们交流沟通，努力构建一个有共同思想、有统一方向的团体，将全员的力量凝聚起来，做好每一天的工作。正因为造就了这样一个共同奋斗的团队，才有京瓷今天的成就。
在现代的企业中，团队的作用已得到越来越急切的重视。那么，现代企业中如何培养和建立团队精神呢？
（1）要提倡员工对企业的奉献精神和集体主义精神，人们生活的意义不仅体现为社会对个人的满足，而且更重要地体现为个人对他人、对社会的贡献。人们通过共同创造，促进社会发展，这就需要人们对社会的贡献。人的本质是潜藏着的人的价值，人的价值是实现人的本质。对社会的奉献精神是我们每个人对社会应该采取的生活原则和生活态度，是培育企业价值观的重要方法，也是实现人的价值的途径。
（2）确立员工的主人翁地位，营造“家庭”氛围。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中，所有员工包括总裁在内，都是家族的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中，所有人都被一视同仁，蓝领工人和白领工人在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间上公平，甚至工作服都一样。所有员工都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视“感情投资”，企业经理熟悉员工的情况，亲自参加员工家里的红白喜事，厂里经常组织运动会、联欢会、纳凉会、恳谈、野餐会和外出旅行等活动，也可邀请员工家属参加。这样可使个企业洋溢着家庭的和谐气氛。工人以主人翁的态度和当家做主的精神从事生产，对自己、对企业态度负责，自觉遵守厂规厂纪，按质、按量完成生产任务和工作任务。正是在这种充满激情和创造性的员工活动中，企业的价值才得以确立，企业的经营目标才得以实现，企业才得以不断发展。
（3）以“和”为本，培养员工爱岗敬业和团结协作精神。在市场经济条件下，员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此，企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神，就会牢固树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的理念，自觉地与企业同呼吸，共命运，真正从内心里关心企业的成长和发展，并积极为企业的发展献计献策；员工就能勤奋工作，尽最大努力做好本职工作，把自己的专业知识和能力全部贡献给企业，他们就会自觉地学习，刻苦钻研文化知识和专业知识，努力提高技术水平和业务素质，从而为企业做更大的贡献。
企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。但强调团结并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。企业内部的“和”，也并非一团和气，失误不纠。要鼓励员工参与管理，勇于发表意见和提出批评。企业要采取各种激励措施，引导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工和企业之间产生同体感。
4．爱员工，才会被员工所爱
※稻盛和夫箴言※所谓领导并不是单纯意义地领导自己的下属，而是哪怕牺牲自己也要保护自己的下属和员工。
“所谓领导并不是单纯意义地领导自己的下属，而是哪怕牺牲自己也要保护自己的下属和员工。”这句话充分体现出经营者的责任是要保护员工。所以针对裁员的问题，稻盛和夫认为这种做法是可耻的，他坚信即便不裁员，公司也一定能找到出路。一般来看，这样的做法令人产生很多疑问，在工作量不断减少的情况下，如果还不裁员的话，企业如何得以正常生存？
1974年，受石油危机的冲击，日本经济出现低迷现象，京瓷公司当年利润骤降50.6亿日元。当时，大多数企业都试图裁员已渡过面前的难关，而稻盛和夫却宣布：企业哪怕是靠苔藓生存下去，也绝不会裁员，更不会停工。为渡过难关，他将管理层的薪水降了10%，并采取了节能降耗措施来保证员工的生存。员工被稻盛先生的宽厚和诚意所打动，与公司同舟共济，为了公司顽强拼搏，最终使公司逐步走出困境。
稻盛和夫对员工的宽厚与善待员工在那种极其恶劣的情况下体现得淋漓尽致。这种企业所特有的“人情味”，可谓是京瓷公司的特色。这种“人情味”还体现在公司联谊会和忘年会上，稻盛和夫和公司高级管理人员跟员工之间的“心灵对话”；组织对企业发展作出较大贡献的员工出国旅行，体现了他对员工的“感激之心”；将自己拥有的17亿日元股份赠予了1.2万名员工，又体现出了他的“无私之心”。
“以心换心”，稻盛和夫以真诚的心去关心照顾员工，同时也得到了员工们对他的尊敬，他们愿意无私地为京瓷服务，全身心地投入到工作当中去，即便是去世了，都要葬在“京瓷员工陵园”里，这已经足够显示出他们至死不渝的“忠心”。
一些国外有远见的管理者从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，对员工进行感情投资。
日本一些管理者更是重视企业的“家庭氛围”。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，注意为员工谋福利。当员工过生日、结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业管理者的特别祝贺，使员工感到企业就是自己的家，企业管理者就像自己的亲人长辈。日本桑得利公司员工佐田刚进公司不久，他的父亲就去世了。公司总裁岛井信治郎率领一些员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束后，总裁又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这件事：“从那时起，我就下定决心，为了管理者，即使是牺牲生命，也在所不惜。”可见古言云“视卒如爱子，故可与之俱死”，说的是确有道理。佐田为回报公司总裁的爱心奋力工作，成了桑得利公司的顶梁柱，对公司的发展起了重要作用。
员工与企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的友谊关系。维系这种友谊的纽带就是企业要给员工一种“家”的感觉。
企业管理者应把员工当做自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干，为企业贡献自己最大的力量，创造美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”
西南航空公司的发展并不是一帆风顺的，它成立不久，就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机，这可是公司的全部经济来源所在啊！但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这四架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7%，是国内同行业中最低的，凯莱赫对此感到非常自豪。
凯莱赫说：“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”
在短短32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、35万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特企业文化分不开。
在法国企业界，有一句名言：爱你的员工吧！他会加倍地爱你的公司的。关心和热爱员工即是一种感情投资，而这种投资花费是最少的，然而回报是最高的。只有一切为员工着想、设身处地关心员工的企业，才会让员工体会到温暖，只有这样，才能在无形中加强企业的凝聚力，调动起员工的积极性，极力提高员工的忠诚度。这种经营人心的经营，是一种极高境界的管理之道。
在出任日航CEO后，稻盛和夫依然贯彻他的这种“人情味”哲学，保护员工利益，绝不裁员。但也有人提出了疑问，因为日航的确是裁掉了1.6万名员工。对此，稻盛和夫解释说：在他担任日航CEO以前，日航就已经破产了。破产之后当时有一个政府相关的机构，可能是半官半民性质的，叫“企业再生机构”，这个企业再生机构就针对日航如今存在的这种情况制订出来了一个重建计划，叫做再生计划。而再生计划当中它是遵循法律，从法律上讲，它已经符合这个破产的规定，制订出了这样一个再生计划。再生计划当中就表示，你们日航的员工实在太多了，因此说在再生的过程中就要合法地裁掉一部分员工，而法律又规定，倘若因为这个原因的话合法的解聘是可以的。因此，当处在这样一个前提和背景之下日航解聘了1.6万名员工，之后稻盛和夫又来到了日航。在稻盛和夫真正经营日航的这么多年时间里面，他从来没有裁掉过任何一个员工。
如果让员工们离开企业的话，对于企业家而言，稻盛和夫认为是一件极其痛苦的事情，所以如果说裁掉一些日航的员工，那么企业应该发给这些员工一些津贴。倘若有一些员工是自己愿意退出的，那么企业也应该给他比工资多几倍的离职费，作为他为日航工作期间的报酬。
在企业里，经营者有很大的权力，但是如若行使这些权力，就应该从保护员工的角度出发，为员工谋取幸福，而不可以以此来压制员工，更不能用自己手中的权力满足自己的欲望。作为经营者自己要起到带头的作用，亲自实践“人情味”哲学，在不断努力中提升自己的人格。如果这样做，企业就一定能得到发展，而且可以持续繁荣昌盛。
5．不断激励下属士气
※稻盛和夫箴言※看看部下是否热爱工作，并把自己的活力灌输给他们，直到他们也有炽烈的热情为止——这就是领导者的首要任务。
任何一个企业都希望拥有充满激情的员工，员工的激情来自哪里？
稻盛先生认为，使员工明白企业的经营目的，并且让员工分享公司的经营成果，是激励员工的有效措施。稻盛在经营京瓷时，就以大家庭的利益使大家明白自己在干什么，干完这个后能得到什么。他让员工持一部分公司的股票，使大家感受到大家庭的氛围。通过这样的策略，稻盛得到员工的信任和支持，并且激发了员工的工作热情。
此外，稻盛先生还认为，要想使员工具备某种特质，领导者首先得自己拥有这方面的良好品质。所以在激励员工时，领导者首先要学会控制自己的情感。因为，领导者的态度和情绪会直接影响与其一起工作的员工。
如果领导者情绪低落，那么他的员工也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果领导者满腔热情，那么他的员工必然也会充满活力。一个充满激情的人是我们可以依靠的力量和榜样。在激情的相互感染下，消极的人可以发现自身的不足，迷惘的人可以重新找到方向。
正是激情，以及激情的传递、感染、再激发，可以消除一个团队中不和谐的声音和行为，可以融化和整合团队的各种资源和潜力，激励强者，提携弱者，让团队不断迸发出活力和力量。
管理者和普通员工最大的差别就在于：一个真正的管理者不仅知道自己的责任，更能够用自己的热情激发出员工身上最大的能量。在这个过程中，他的行为理念会成为效仿的榜样，从他的身上员工能看到美好的远景，并且共同分享成功的喜悦。
对于团队的管理者来说，只有对自己所从事的工作充满激情，才会全身心地投入，才会激励团队不断前进。团队的管理者要成为一个优秀的“号手”，能吹起团队前行路上响亮的“冲锋号”，激起团队工作的激情与热情，果真如此，那就是管理者工作的最大成功。那么，团队管理者如何才能当一个优秀的号手，激起团队的激情昵？
（1）自身激情要足。
正所谓用心灵感化心灵，用激情点燃激情。激情是可以传染的。那么管理者自身的激情显得非常重要，管理者要成为团队激情的“感染源”。很多人喜欢看电视剧《亮剑》，剧中的团长李云龙和政委赵刚有这么一段对话：
赵刚：我明白了，一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关。他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。
李云龙：兵熊熊一个，将熊熊一窝。只要我在，独立团就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命……
企业也是如此，员工的工作激情与企业领导有关，管理者自身如果没有激情，出现的情况很有可能就是其中的“将熊熊一窝”。领导有激情，员工才会“嗷嗷叫”，这就需要管理者自身要充满工作的激情。
（2）自身底气要足。
管理者要成功地激起员工的工作激情，自身底气必须要足。管理者的底气是什么呢？其实最根本的就是管理者自身的形象及在员工中的良好声誉。管理者在团队中的可信度越高，工作的底气就越足，激励的效果就越好。管理者是团队的领头雁、排头兵，他的思想觉悟、习惯作风、个人涵养在团队建设中都起着至关重要的作用，管理者的形象不容忽视，这就需要领导时刻注意自身的形象建设，要对自己常用“整容镜”，整出自己实事求是的工作作风、脚踏实地的工作态度、令人信服的人格人品，整出自己领头雁、排头兵的风姿风采，使自己拥有在团队中激励的魅力和资本，增强自己的号召力。
（3）躬着身子“吹号”。
作为一个团队的管理者，在日常的管理中需要发号施令。不会发号施令的领导肯定当不成好领导。但是，领导的权威不光是建立在他的行政职务上，还在于他的综合影响力。因此，在注重制度管理的同时，也要注意亲情管理，注意“精神关怀”。领导与员工在职务上虽有区别，但在人格上是平等的。只有领导躬着身子“吹号”，才更容易传到员工的心坎里，激起员工的工作热情。
能不能让员工拿出激情，是衡量一个团队管理者的关键。激情是企业的活力之源。无论是彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯，还是松下幸之助、比尔·盖茨，他们都是激情的倡导者、实践者。
没有激情，团队将是死水一潭。团队中的员工，就是死水里的鱼，那种缺氧的窒息让人绝望。因为没有哪家企业愿意成为没有激情的企业，没有谁愿意成为没有激情的员工。
6．自上而下与自下而上的整合
※稻盛和夫箴言※企业领导者的工作不是让员工被动地去执行企业的决策，而是让员工积极主动地去完成自己的工作。
在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合一直是一个重点，即企业各项资源的有效组合。对于很多企业来说，自上而下和自下而上的整合能够产生三方面的作用：共享价值观、共享目标、调动员工的主观能动性。
（1）共享价值观。
在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合是一种非常理想的结合。自上而下和自下而上的整合不是特别容易达到，这要求企业决策层和生产现场员工必须建立在共同的价值观上。所以，共享价值观就成为阿米巴经营中维持自上而下和自下而上的整合方式的关键点。
企业的决策层必须有一个适合企业中所有层级岗位的经营理念，这个理念必须反复地灌输，直到被所有的员工都接受认可。在京瓷的发展中稻盛和夫就是借助自上而下和自下而上的整合方式成功地让员工接受了京瓷的发展理念，并且将京瓷的价值观作为自己的价值观。
在阿米巴的经营过程当中，分享价值观是一个非常正常的运行因素。因此，稻盛和夫说：“每一个企业都有着不同的价值观，如果每一个企业都不能将自己的价值观成功地与员工分享，那么这个企业的凝聚力自然难以形成。所以，我为了让京瓷的员工体会到阿米巴经营的理念以及好处，我最先做的就是让员工们分享我的价值观，分享京瓷的价值观，最终让他们变成京瓷的主人，把京瓷当做自己的家。”
（2）共享目标。
稻盛和夫说：“共享目标是一个很现实的问题，但是这其中也存在着很多抽象的概念，员工不容易理解，但是员工不容易理解的主要原因就是他们不知道自己该怎么做才能够将自己的实际行动和决策层的想法完整地结合起来。所以，我们经常可以看到，很多企业的价值观都成为挂在企业大门上的匾额，成为一种摆设，根本就没有发挥任何作用。”
一般来说，随着企业规模的逐渐扩大，底层员工和企业决策层之间的认同感和一体化感会越来越淡薄，中层以下的非管理人员总是会很容易就产生“反正我们的意见根本就不会引起决策层注意”的想法。而这正是稻盛和夫在阿米巴经营中非常重视的一个问题。
在阿米巴经营中，稻盛和夫将企业的决策权交给了现场，虽然这会有使员工放任自流和失去企业控制力的危险，但是更多的却是给了员工一种认同感和归属感，激发了员工的创造力，并且让员工成功地分享了企业目标。
在阿米巴经营中，自上而下和自下而上的整合是建立在单位时间核算这一指标之上的，因为单位时间核算就像一条纽带一样将现场和决策层紧紧地联系在了一起。而且通过这一纽带，现场和决策层之间不仅拥有了共同的价值观，而且还拥有了共同的目标。
在阿米巴经营当中，各个阿米巴的单位时间核算加起来就是整个京瓷的核算。有了单位时间核算这一共同指标，自上而下和自下而上的整合就更有意义，决策层能亲临现场指导工作，同时现场也能够更好地将决策层的意志转化为自己的实际行动。
所以，稻盛和夫只需要根据京瓷的核算做出经营判断即可。同时，对于现场的员工来说，这也是决策层直接对他们的工作成果的关注，而现场的员工有了这种感受之后就会大大地激发现场活力。而且，决策层对改善单位时间核算做出具体指示之后，现场就会制定出一个目标金额——双方使用同样的指标，双方的目的就统一了。可以说，这种做法既能够保证阿米巴发挥出自己的实力，又能避免阿米巴随心所欲以及脱离企业的经营轨道。
（3）调动员工的主观能动性。
稻盛和夫说：“企业领导者的工作不是让员工被动地去执行企业的决策，而是让员工积极主动地去完成自己的工作。”从稻盛和夫的这句话中可以看出，调动员工的主观能动性是阿米巴经营的主要组成部分。
某工厂为了美化厂区的环境，打算建两座花山，从园艺公司订了600盆盆花，第二天花山的铁架和600盆盆花都运到了厂区，由于与园艺公司方面的沟通出了问题，盆花卸下车后园艺公司的人却不负责给摆放，与其协商又一直没有结果。看着满厂区的盆花，厂领导发了愁，为了不影响厂子的正常运营，必须尽快处理这些盆花，钱已经花了，不可能把花扔掉，处理办法只有一个——就是自己摆放花山。堆花山这种又脏又累的活，如果强行摊派，无故增加员工的工作量，员工容易把不满情绪带到工作中。厂领导觉得此时可以采用“调动员工的主观能动性”的办法，于是在员工吃完午餐之后开了一个非正式会议——各抒己见，设计花山怎么摆放，大家的参与热情都很高，有建议摆成字的，也有建议摆成企业标识的，等等。按事前商定好的计划，厂领导和部门经理把大家的意见分成两套方案，两套方案各有拥护者，而后分成两组，就具体方案进行讨论。下午正常上班，下班后两组按照中午制订的计划开始搭建各自的花山，老总亲自上阵，大家更是干劲十足，此时大家已产生了两股主观的动力：第一，花山是自己参与设计的，把自己的设想亲手变为现实是每个人都有的实现理想的冲动，这样一来，把苦差事转化为一种有趣的参与活动；第二，对花山的摆放有两种建议，而正好是要摆两座花山，此时又产生了第二种主观动力：战胜对手的竞争性动力。工作内容没变（摆花山），但大家的想法变了（不认为是苦差事，而是有趣的活动），工作的动力、效率、质量都发生了改变。大家都干得十分起劲，兴趣十足，工作完成得非常顺利，完工后，厂领导为大家在自己的“作品”前拍照留念，并请大家吃了一顿丰盛的晚餐，皆大欢喜。因为花山是大家的作品，工作之余员工们都经常去保养这些花。
企业的发展取决于员工的干劲儿，也就是说，只有通过发挥员工的主观能动性和创造性，建立一支德才兼备、具有凝聚力和战斗力的员工队伍，发挥员工的聪明才智、工作热情和开拓奉献精神，为企业的生存和发展提供人才资源，才能推动企业的快速发展。
调动员工的主观能动性没有具体的操作定式，它是一套人性化的管理思想，需要企业管理者领会其核心内涵并在管理中根据个体情况灵活运用，理解的程度、运用的技巧决定其作用的大小。
7．做一个以德服人的管理者
※稻盛和夫箴言※我喜欢那些不是用强权，而是用自己美好的道德品质去服众的领导人，因为他们是值得让人尊敬的人，他们能够为企业的发展带来巨大的影响，影响着员工的道德素质，这种领导人就是让京瓷集团不断发展壮大的“功臣”。
范仲淹是中国人所熟知的历史名人，而熟悉汉文化的稻盛和夫最为喜欢的中国古代名人中也有范仲淹。稻盛和夫之所以喜欢范仲淹，是因为范仲淹曾经说过“臣闻以德服人，天下欣戴，以力服人，天下怨望”。
作为管理者若能深切地爱护民众，民众就会亲近你；用诚信来交结民众，民众就不背叛你；用恭敬的态度来管理民众，民众就有逊和之心。孔子主张用“道之以德，齐之以礼”的方法来进行管理，运用人的仁爱心、自尊心、自信心、自觉心来发挥其内在的动力，以求达到组织内的平衡与协调。
从上面所叙的柳传志的介绍中，我们已经知道了。在这里不禁想起了曹操断发的故事。曹操虽然生性多疑，野心勃勃，但在军队中却给大家留下了美名。
一次麦熟时节，曹操率领大军去打仗，沿途的老百姓因为害怕士兵，都躲到村外，没有一个敢回家收割小麦的。曹操得知后，立即派人挨家挨户告诉老百姓和各处看守边境的官吏：现在正是麦熟的时候，士兵如有践踏卖田的，立即斩首示众。曹操的官兵在经过麦田时，都下马用手扶着麦杆，小心地过，没一个敢践踏麦子的。老百姓看见了没有不称颂的。可这时，飞起一只鸟惊吓了曹操的马，马一下子踏入麦田，踏坏了一大片麦子。曹操要求治自己践踏麦田的罪行，官员说：“我怎么能给丞相治罪呢？”曹操说：“我亲口说的话都不遵守，还会有谁心甘情愿地遵守呢？一个不守信用的人，怎么能统领成千上万的士兵呢？”随即拔剑要自吻，众人连忙拦住。后来曹操传令三军：丞相践踏麦田，本该斩首示众。因为肩负重任，所以割掉自己的头发替罪。
曹操断发守军纪的故事一时传为美谈。
作为企业的管理者唯有做到推己以度他人，才能做到将心比心，严于律己，宽以待人，在日常工作中，就可以消除人与人之间的隔阂，就可以化解人与人之间的某些不必要的矛盾，人与人之间的关系就可以变得更加和谐而易于管理了。
“以德服人”一直是稻盛和夫的经营理念中最为重要的一个理论。稻盛和夫说：“我喜欢那些不是用强权，而是用自己美好的道德品质去服众的领导人，因为他们是值得让人尊敬的人，他们能够为企业的发展带来巨大的影响，影响着员工的道德素质，这种领导人就是让京瓷集团不断发展壮大的‘功臣’。”
假如说，一个企业的领导人总是试图以一些不道德的竞争方式和经营方式去获取利润，那么这样的企业根本就不可能会获得持续发展，因为这个企业中的人都不会相信彼此，他们在一起工作的目的只有一个，那就是利润。试想一下，当一个企业中所有人的目的都是为了利润的时候，那么这样的企业能够拥有强大的凝聚力和创造力吗？
因此，在京瓷集团的发展历程中，稻盛和夫一直强调阿米巴的领导人应该从“以德服人”开始做起。
在京瓷集团中，手冢博文是稻盛和夫手下的得力干将之一，某一年冬天，稻盛和夫给手冢博文颁发了一个非常有纪念意义的金质奖章，上面镌刻着这样一行字——“你的努力感动了很多人，你的付出让很多人收益，你没有英雄的功绩，却有英雄身上让人感到温暖的东西。”手冢博文在拿到这个奖章的时候非常激动，他说：“这是比一大笔钱更为珍贵的奖励，它让我看到了我存在的价值，我的一切工作都是对社会有益的，这是一个人能够在企业中得到的最高荣誉，我深深地感谢我身边的每一个人。”而在这之后，手冢博文的业绩不但比以前提升得更高，更为重要的是他比之前更加受员工们的欢迎，因为他变得更加谦虚，而且他在关心业绩的同时更关心员工。所以，有才有德的他自然是很受员工欢迎的。
在京瓷集团中，对于阿米巴领导人的道德水平的要求是非常高的。因为稻盛和夫认为：“阿米巴的领导人如果道德水平低下，那么不管其是否具有过人的才华，也应该坚决摒弃。因为每一个阿米巴就是一个独立的运营组织，如果它的领导人道德水平低下，那么必然不会让这个独立的组织产生强大的赢利能力，而且这种道德水平低下的阿米巴还有可能会像‘恶性病菌’一样传染，将那些道德水平较高的阿米巴领导人变成道德低劣的领导人。所以，京瓷集团从来不会让道德低下的人去当阿米巴的领导。”
事实上，正如稻盛和夫所说的那样。在京瓷集团中，每选出一个阿米巴领导人的时候，都会进行严格的道德水平考察。比如说，一个表现十分出众的员工要被选为一名基层阿米巴的领导人，决定其最终是否成功当选的并不仅仅是他的才能，很大程度上是他的道德水平。在其当选过程中，人力部门会将他即将当选的消息公布出来，然后接受员工的监督——如果其在考察期内没有出现太多的问题，而且大多数员工认为他是一个道德上没有瑕疵的人，在考察期结束之后，他就能够成功地当选为阿米巴的领导人，反之，如果其在考察期内出现了太多的问题，而且被人发现品行不端，那么其很快就会被淘汰。
8．“和魂洋才”的管理理念
※稻盛和夫箴言※在我看来，企业的领导为企业的利益应该牺牲自我，你应该像孩子的父母一样，不要为了自己的利益去牺牲员工的利益。有这种精神才符合我们企业的发展，才有资格做企业的领导。牺牲团队的利益来满足一个人的利益，这样的领导方式与京瓷集团所要求的理想领导人恰好相反。
作为日本的“经营之圣”，稻盛和夫倡导在海外的经营过程中实行“和魂洋才”的管理模式。所谓“和魂洋才”，就是在经营体制中如果必须采用欧美式做法就原样照搬，但是要贯彻日本式的思维方式。这种思想可以概括为“东洋道德，西洋艺术”。这与中国清朝末年洋务派提出的“中学为体，西学为用”异曲同工，意思都是说，学习西方的技术要以本土的思想和体制为基础。
向海外发展是成功企业进一步做大的必然趋势，但伴随而来的就是企业面对的经营中的跨文化问题。日本的很多企业就是因为在海外发展的过程中没能处理好文化差异问题，结果极大地影响了企业拓展的步伐。
京瓷在海外发展过程中首先面临的问题是，在和欧美企业打交道时的文化差异。日本和欧美企业经营的差异，从宏观角度上看在于合议制与独断裁决制的差异、年功序列制与能力主义的差异以及信用社会与契约社会的差异；而从微观角度上看，则表现在：美国员工按时下班，而日本员工却经常加班；欧美子公司的领导有很大的自主权，而日本子公司的领导需要向总公司请示后才能处理事情。在跨文化状态中，这些情况都可能会招致矛盾与冲突，从而影响企业的发展。
京瓷公司早期进驻欧美市场时，稻盛和夫在人才任用及管理方面就体现出他的“和魂”思想。日美企业之间的经营习惯和企业文化差异非常大——美国人只在上班的时间内工作，一下班就立刻收拾东西下班；而在日本企业中，都是奉行“工作第一，休息第二”的理念，只有把事情彻底地做好才会下班。在日本企业中，每一个员工对自己的要求都很严格，凡事力求完美，而美国人只要做一个大体差不多就可以了。美国的员工只有在非常具体的操作程序下才能够认真工作，领导也都有着非常明确的职责权限，任何事情都只按照上级指示的去做，绝对不会去关心别人。而日本的员工在很大程度上都是依靠员工自觉、自主、主动地去做，非常注重团队合作，美国人则崇尚契约精神，任何时候都很难相信别人。日本人较为谦虚，并且强调集团利益。美国的企业领导人总是一副高高在上的样子，而日本的企业领导人总是一副很随和的样子，即便是企业的最高领导，也经常会换上工作服直接到现场与员工一起工作。
就是因为这种文化的差异，导致京瓷在美国的企业总是出现各种矛盾。在美国的京瓷企业中，权力和责任几乎都是由美籍社长一人享有和承担，而美籍社长的薪水是大学毕业生的20倍左右，并且远远地高于京瓷集团总部社长的薪水。下级的薪水竟然比上级的薪水还要高，这在很多人看来是一件根本就行不通的事情。对此，稻盛和夫采取了“和魂洋才”式的方法——他采用了一个折中的办法，即美籍社长的薪水比京瓷总部社长的薪水高，但是比美国的行情低的薪水标准。在稻盛和夫看来，这样的待遇已经足够高了，但是美籍社长仍然认为京瓷集团太过于吝啬，对薪水仍然非常不满意。
1980年，京瓷的一家美国企业聘请的一位美籍社长在最初上任的两年里，京瓷的这家分公司一直都是亏损的，但是到了第三年却转为赢利。当时，稻盛和夫非常高兴，决定给这个企业中的每一个员工多发一个月的薪水作为奖金，因为美国人对奖金这一概念一直非常重视。于是，稻盛和夫便去找这位美籍社长商量在一个恰当的时间给员工发放这笔奖金。
稻盛和夫找到这位美籍社长说：“我准备给每一个员工多发一个月的薪水，因为公司在创立的最初两年内一直是赤字，今年好不容易赢利了，我觉得这都是大家努力的结果，所以我想给予大家奖励，你觉得怎么样？”
谁知稻盛和夫的话音刚落，这位美籍社长便非常惊奇地说：“这怎么可以呢？虽然我们美国人都非常重视奖金，但是奖金一直都是给管理者的，普通的工人怎么可以享受这种待遇呢？我相信，如果给工人们发放了一个月的奖金，明天就会有一半的员工不会来上班，都玩去了，这肯定会影响公司经营的。”
令稻盛和夫更为吃惊的是，这位美籍社长接下来又说：“公司在最初的两年内出现亏损都是我的责任，而今年出现盈余这也是我努力的结果，这是我的功劳。如果稻盛先生愿意支付每一个员工一个月的奖金，那么其中的一大半应该是发给我的，这是我应该得到的，也是我的权利。”
听完这位美籍社长的话，稻盛和夫说：“在美国也许是这样的，但是我却不想这么做。在我看来，企业的领导为企业的利益应该牺牲自我，你应该像孩子的父母一样，不要为了自己的利益去牺牲员工的利益。有这种精神才符合我们企业的发展，才有资格做企业的领导。牺牲团队的利益来满足一个人的利益，这样的领导方式与京瓷集团所要求的理想领导人恰好相反。”稻盛和夫否定了这位美籍社长过分利己、金钱至上的美国式经营风格。之后不久，这位美籍社长就因为和京瓷的经营理念上的冲突而辞职了。
后来上任的一位美籍社长接受了京瓷的经营哲学。在一次述职中这位新上任的美籍社长这样说道：“每一个国家，每一个民族都有着不同的发展历史，都有着不同的文化哲学，但是在企业的经营上，在人生的基本原则上，归根结底都是一样的。不论在哪一个企业中，不管有着怎样的企业文化，有着怎样的价值观，在工作上都要求努力，都要求取得一定的成果，要为社会的发展做出贡献，要相信社会的基本规律，这些都具有普遍性，都是真理。”
“因为企业文化的不同，因为价值观的不同，我们在工作的时候都会产生这样或那样的障碍，有时候会痛苦，感到无所适从。但是，在克服这一类的障碍时，我们就会发现不同的文化与不同的价值观之间的纽带。我自己是一名虔诚的基督教徒，但是在超于宗教差异的精神层面上，我在京瓷集团中却感受不到什么大的矛盾之处，当我们能够共享高层次的哲学、文化、理念的时候，所有的障碍都不是障碍。”
这位后来继任的美籍社长现在已经领导着有数千名员工，并且年销售额高达数千亿日元的企业。而在美国，他这个级别的管理者收入并不是最高的，但是他却感到非常充实，并且认为自己的价值得到了充分体现——这就是“和魂洋才”式经营的魅力。