3.1 企业人力资源规划体系
人力资源规划是人力资源管理的一项基本工作，是企业人力资源管理与经营战略规划衔接的桥梁。如果说企业经营战略规划解决的是企业的未来经营和发展问题，那么，人力资源规划就是解决企业未来人力资源的发展问题。具体来说，人力资源规划所要解决的是未来人力资源数量、质量和结构的问题，即将来企业需要多少人、需要什么样的人以及这些人采用一种什么样的组织管理形式。
1．人力资源规划的作用
人力资源规划是企业发展战略的最重要组成部分。它是管理者对员工这一资源未来的规划，对企业发展战略可以起到很好的支撑作用。通过人力资源规划，管理者可以很清晰地了解到企业对未来人力资源的需求是如何的，以及当前人力资源状况与未来所要求之间存在的差距是如何的。掌握这些有利于管理者对资源使用决策的科学性。人力资源规划是企业开展人力资源活动的基础，对未来的预期一般在3年以上。同时，人力资源规划也是管理者对未来发展的展望，为企业人力资源发展提供了目标。通过人力资源规划，管理者还能够确定短期的人力资源工作计划，并依此安排各项人力资源工作，如招聘、培训、组织机构设计、职位调整等。人力资源规划也可以给员工发展提供一定的想象空间，有利于调动员工工作的积极性。
2．人力资源规划的内容
人力资源规划一般包括以下内容：
图3-1 人力资源规划的内容
（1）人力资源总计划，指人力资源规划的整体方案，主要包括人力资源规划的原则、方法、整体目标等。
（2）职位编制计划，指企业未来拟采取的组织结构和职位设计，包括企业的组织结构、职位设置和员工编制等内容。
（3）员工配置计划，指企业对员工职业发展的预期，包括人员变动、职位空缺补充等。
（4）人员需求计划，指企业未来需要员工数量和到岗时间的要求，包括需求职位、人员数量、到岗时间要求等。
（5）人员供给计划，指企业未来可实现人员供给的渠道和获得方法，包括人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
（6）培训计划，指企业通过培训可以确保员工素质提升的情况，包括培训需求、培训内容、培训形式等。
（7）人力资源成本规划，指企业未来人力资源成本支出的规划，包括因人员流动、人员储备、人员开发培训等影响的成本变化和受外部条件影响，员工薪酬的变动计划等。
（8）人力资源管理政策，指为完成人力资源规划要求，在经营战略的要求下，企业采用的人力资源管理政策，包括招聘安排、激励政策、业绩评价政策、淘汰机制等。
3．人力资源规划体系
图3-2 人力资源规划体系
（1）经营战略和人员需求分析
人力资源规划是将企业战略和目标转化为人力资源需求的过程，所以企业经营战略是人力资源规划的前提。管理者根据企业战略目标要求和实施方法，可以推断出在企业实现战略的过程中，需要哪些人才保障。例如，企业战略规划中明确将在未来3年内开展海外业务，那么，企业需要在这3年内确保具有海外工作经验和能力的国际化人才，否则，开展海外业务就会成为一个空谈。这一点需要管理者在人力资源规划中予以明确。
（2）外部环境和人员供给分析
企业所接触到的外部环境，也会对企业人员供给产生很大的影响。因为不同的外部环境下，企业所能够得到的人才有所不同。例如，某物流企业计划在未来5年内，加大在全国各城市的服务布局。当时物流专业本就是一个小众专业，为了避免物流专业人才的储备不足，企业连续几年大批引进物流专业的毕业生，以作为未来企业发展的人才储备。经过几年的锻炼，虽然很多毕业生最终离开了这家物流企业，但仍有许多人才留了下来，并逐渐成为企业的骨干力量。与此类似，很多企业也会开展管理培训生项目，其也可以为企业未来发展提供必要的支持。
小贴士：
管理培训生项目最初是外企中“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。目前在国内企业也有实施管理培训生项目的。管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在企业内部各个不同部门实习，了解整个企业运作流程后，再根据其个人专长安排具体的工作。最后通常可以胜任部门、分子企业负责人。管理培训生的训练对象一般是毕业3年之内的大学生或研究生。由于管理培训生项目实际是培训领导人的摇篮，所以也常常被称为成为职业经理人的快车道。
（3）人力资源历史和现状分析
人力资源规划要建立在企业历史人力资源数据的基础上。人力资源历史和现状分析，一般包括：员工队伍现状分析、员工职业发展管理分析、培训与人才开发分析、激励政策分析、业绩评价分析等。企业内部人力资源历史和现状分析，主要为了发现当前人力资源管理中的问题，并在人力资源规划中，提出解决问题的具体要求和方法。例如，员工队伍现状分析是对企业员工现状的梳理。某企业员工队伍呈现以下特点：
图3-3 某企业员工年龄分析
从分析中，管理者可以了解，科技企业员工年龄结构呈金字塔型。这样的年龄结构可以确保企业发展过程中企业内部骨干队伍的顺利补充，是较为合理的。但生产厂41～45岁员工占到四分之一以上，而35岁以下员工较少，未来工厂员工会面临老龄化的问题，所以，在人力资源规划中，应对生产厂员工结构做出合理的设计。
（4）人力资源规划方案
人力资源规划最终会落实到具体方案上，在人力资源规划的表述上，一般是按照人力资源管理模块或企业主体分类表述。在某企业的人力资源规划中，按照人力资源管理模块，人力资源规划包括了人力资源发展战略、人力资源管理模式选择、人员招聘规划、关键岗位人才培养规划、技术类员工职业生涯规划、绩效管理规划、薪酬激励规划、人力成本规划等。按照此类分类的方法，便于人力资源管理工作的分工和后续落实措施的编写。除此之外，在一些实施事业部或采用集团管控形式的企业，也会采用根据组织形式的规划。例如，某集团企业的人力资源规划中就包括了集团总部人力资源规划、第一事业部的人力资源规划、第二事业部的人力资源规划等。
图3-4 人力资源规划方案的分类
（5）人力资源规划实施保障
人力资源规划所提出的要求一般具有长期性和前瞻性。如何将人力资源规划落实到具体的行动上，需要人力资源管理工作保障得以落实。人力资源管理措施的周期一般是一年。按照人力资源管理职能划分，人力资源规划的保障措施一般包括岗位编制计划、员工配置计划、人员需求计划、人员供给计划、培训计划及相配置的人力资源政策如薪酬、考核政策的调整计划等。
【管理经验分享】 TCL收购汤姆逊的启示
TCL收购法国汤姆逊公司是中国企业对外投资状况的一个缩影。21世纪初，TCL与法国汤姆逊达成协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应商——TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元持有67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强的企业。
对于此项并购，TCL董事长兼总裁李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。然而，并购后，受国际彩电市场转型判断失误、销售渠道问题、品牌定位不清、人员整合不利等因素影响，连续两年未能“扭亏”，其沉重的包袱还使得TCL陷入亏损的困境中，TCL也被冠以ST。TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。
并购失败的原因是多方面的，但国际化人才不足是当时TCL的一个硬伤。李东生曾表示，TCL的高管大部分是在中国国内市场打江山出身，对国际市场了解不够，一下子管理欧美团队难度相当大。当时，TCL不了解法国劳工政策，更不熟悉欧美员工的工作方式，大家沟通不利。工作中互相推诿的情况时有发生。归根到底，是TCL不清楚欧洲公司到底病在什么地方，很难采取有效的改革措施。
国际化是企业发展的必由之路，但TCL在尚未具备国际化人才储备，并且没有为国际化作好人力资源规划和培养的前提下，贸然进军国际市场，其所带来的风险是巨大的。