第一节 战略、企业战略与战略管理

一、战略与企业战略

(一) 战略的由来

从字面上看，“战略”在中国是一个典型的合成词。“战”本义为“战争”，通常指打仗，是政治的继续。“略”本义为“大致、简单”，“省去、简化”;“计谋、方略、策略”，“抢、掠夺”是其引申义。而“战略”合“战”、“略”二字之义，即“战争的谋略”或“通过打仗来掠夺”。

在远古、中古、近代，当政治发展到水火不相容难以调和的状态时，通常是由战争来最后解决势不两立的局面的。当然，在现代社会，战争作为一种血腥的暴力行为，非常容易招致国际社会的指责。所以，一般都是通过双方或多边的协调机制来积极地解决问题。因此，“通过打仗来掠夺”之义来理解“战略”的含义，也就极为鲜见了。

“战略”一词在英文中为Strategy，在法文中为Stratégie，在德文中为Strategie。其词根出于希腊语，希腊语中有stratos 一词，意为军队。从这个词衍生出strategos，意为将军或领袖，以及strategeia，其意可以分别为战役或将道。约公元580年，东罗马皇帝毛里斯著《Strategikon》一书以教育其将领，这里Strategikon意为“将军之学”。自从罗马衰亡，西方进入中世纪后，所有这些发源于希腊的名词和观念都已为人所遗忘，直到千余年后才又出现。1770年，法国人梅齐乐在翻译毛里斯的《Strategikon》一书时，根据其书名创造出Strategy一词，并于1777年在自己所著的《战争理论》一书中首次使用。这即为“战略”一词作为现代军语的起源。

“战略”一词，虽然起源于军事语境，但是在和平年代，却广泛地用于复杂的行政管理或工商管理实践。诚然，无论军事行动，还是行政管理和工商管理活动，优秀的将军或能干的企业管理者或行政管理者，总是先从战略出发，而不是先考虑操作性的计划。

(二) 企业战略的概念

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。最初出现在巴纳德（C.I.Bernad）的西方经营学名著《经理的职能》（1938年）一书中。巴纳德在书中从分析影响企业目的的各种因素中提出了战略要素的概念。1962年钱德勒（Alfred D.Chandler）在《战略与组织》一书中首次对企业战略下了定义。此后，企业战略及战略管理倍受关注，大量的研究不断地丰富和发展着企业战略理论体系。企业战略的思想与概念的广泛传播和应用是在1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的《企业战略》著作发表之后。今天，在企业经营中运用这个词，主要是指对企业长远发展所做的系统的、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。但对于战略的理解一直没有统一的认识，以下是西方著名学者提出的独具特色的战略定义：

（1） 安德鲁斯的定义。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯（Andrews）认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营类型。”

（2） 魁因的定义。美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因（J.B.Quinn）认为，战略是一种模式和计划，它将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。战略包括三个因素：可以在一定条件下达到的最主要的目标，指导或约束经营活动的重要政策，可以在一定条件下实现预期目标的主要活动程序和项目。

（3） 安索夫的定义。美国著名管理学家安索夫（I.Ansoff）根据自己在美国洛克希德飞机公司等大型的多元化经营的公司里多年的管理实践和在大学的教学及咨询经验，于1965年发表了著名的《企业战略》一书，提出了他自己的企业战略观。他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。安索夫提出的这条主线是由四个要素所构成的。

① 产品与市场范围。产品与市场范围主要说明企业所处的行业，经营的产品与细分市场。一些企业将自己的经营范围定得过宽，造成企业经营的产品与市场过于宽泛，结果造成共同的经营主线不明朗。一般来说，为了清楚地表述企业共同的经营主线，企业应该清晰地对产品线宽窄和市场范围加以描述。

② 增长向量。增长向量指出了企业经营发展的方向和趋势，具体来说，就是指企业所生产的产品随着产品技术的进步、生命周期的演变、企业在产品上变化的方向和速度，以及在竞争市场上调整的方向和推进的快慢。图1-1所示的产品/市场矩阵列举了企业增长向量发展变化的可能方向。

市场渗透是通过以现有产品在目前市场上实现份额增长；市场开发是为企业当前产品开拓新的市场；产品开发是在现有市场上推出替代现有产品的新产品；另辟蹊径则是在新的市场领域推出新的产品。

③ 竞争优势。竞争优势是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。根据迈克尔·波特的观点，企业竞争优势“归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值”, “企业拥有的各种优势可以归结为两种基本类型：低成本和独特性。”所谓独特性就是企业在经营中表现出来的独一无二的特性。这两种基本的竞争优势在不同的企业有不同的表现形式。一般而言，企业的低成本或独特性竞争优势可延展至以下几个方面：创新能力、品牌、协调机制、生产组织、人力资源、营销网络等。

企业竞争优势的形成源自两个方面。一是具有优越的客观条件，即指企业所在地取得自然条件、资源状况、交通运输、信息交流、通信工具、经济基础和公共关系。这些客观条件中，有的是自然形成的；有的是人们长期努力形成的；有的是企业长期形成的，如良好的公共关系和企业形象。二是企业内部形成的，即高层管理的决策能力、工程技术人员的创新能力、市场营销人员的营销能力、员工的素质等。

④ 协同作用。协同作用是指企业内部联合协作可以达到的效果。依据系统论原理，协同作用常常被描述为具有2+2＞5的效应，即企业内部各经营单位整合起来所产生的效益要大于各经营单位各自分别努力所创造效益的总和。

协同作用可分为：销售协同作用，企业各产品使用共同的销售渠道、仓库等；运行协同作用，企业内各经营单位分摊间接费用，分享共同的经验曲线；投资协同作用，这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术；管理协同作用，在一个经营单位运用另一个经营单位的管理经验、专门技能。当然，如果协同作用使用不当，也会产生负协同作用，即2+2＜5。

随着对协同效应研究的深入，除了存在2+2＞5的正协同效应外，我们发现还存在着5-1＞5的反协同效应。除了存在水平横向的协同效应之外，还存在着上下纵向的协同效应。除了存在价值增加型协同效应之外，还存在着成本减少型协同效应。

衡量企业协同作用是否存在的方法有：在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的状况；或在企业收入水平一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的程度。

（4） 明茨博格的定义。加拿大麦吉尔大学著名管理学教授明茨博格（H.Mintzberg）认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。即战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）。

● 战略是一种计划。

● 战略是一种计谋。

● 战略是一种模式。

● 战略是一种定位。

● 战略是一种观念。

值得指出的是：把战略理解为定位的概念引进了“多方竞争”以及“超越竞争”的含义。也就是说，企业活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也可以考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位。甚至企业还可以在市场中确定一个特殊的地位，使得对手们无法与之竞争。

把战略理解为一种观念的内涵，则昭示着所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。例如，有的企业是进取的、开拓的，创造新技术，开发新市场；而有的企业则一成不变，固守于早已建立的市场上。这说明企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念的重要实质在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。因此，研究一个企业的战略，需要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。

（5） 迈克尔·希特的定义。美国战略管理学教授迈克尔·希特（Michael.A.Hitt）从核心竞争力和竞争优势的角度将企业战略定义为：企业战略是企业“设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划”。

综上所述，战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

两点说明：

① 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理。

② 战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

(三) 企业战略管理的定义与特点

斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

企业战略管理具有如下特点：

（1） 战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，使这些部门对实现企业使命、目标、战略做出积极的贡献。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

（2） 战略管理的主体。战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业运作的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面状况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

（3） 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

（4） 战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。

（5） 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。

二、企业战略管理的层面

一般来说，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略，也称为公司战略；经营单位战略，也称为竞争战略；职能战略。战略的这三个层次同时与企业的组织结构是相对应的。图1-2所示为企业组织机构与战略层次对应关系。

(一) 公司战略

现代企业体系是由大型企业、中型企业和小型企业组成的，尽管小型企业在数量上占据整个企业体系的绝大多数，但小型企业从性质上讲只是企业发展过程中的一个初始形态，它必然要向中型企业和大型企业方向发展和过渡。因此，现代企业的稳定形态、典型形式应该是大中型企业。一般而言，大中型企业是由一些相对独立的业务组成的集合体。这些相对独立的业务在西方被称为战略业务单位（SBU）。多元SBU共存于一个企业有其客观合理因素，下面三个理论即是普遍为学者和实业界所接受的解释：

（1） 组合论。该观点认为，将多个独立的业务组织在一起，更有利于对它们实施有效管理，多个相互独立的业务可以相互支持，共同增强企业的竞争能力。例如，正在走向成熟的业务单位所创造的现金收入，可用来满足共处于高速成长期的新业务单位对资金大量投入的需要。

（2） 协同论。协同论指出，公司存在的基本原因在于它建立在多元SBU之间且存在重要相似之处这个基础上，这使得各个SBU共享资源，如管理人员的技能与经验、大规模采购带来的单位成本下降、共同销售网络节省的开支等，从而有利于单项业务费用的减少或者在市场上更有力地竞争。

（3） 核心能力论。该观点认为，如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为企业带来竞争优势地位，因此企业可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。例如，日本本田公司将小型四冲程汽油发动机的制造技术应用于汽车、割草机和艇外推进机等产品的生产之中。

公司战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本逻辑关系或基本原因。概括来讲，公司战略强调两个方面的问题：

（1） 我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。这些因素不仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和发展的根本问题。企业所服务的消费者群体的类型、消费者满足需要的程度、企业采用的技术类型、企业向市场提供的产品类型以及这些方面的发展趋势，结合起来就确定了企业活动范围和重点。这些因素也是反映企业的市场地位、利用市场机会和应付市场威胁的能力的检测器。

（2） 我们怎样去发展这些业务？在企业各种不同的活动中，应当如何决定资源分配的先后次序？企业内部哪一项业务应当得到这些资源？各应得到多少？怎样最大限度地利用好这些资源？对于企业来说，合理地配置资源是至关重要的。因为一方面，资源投入于不同业务领域的效益不大相同；另一方面，企业内部各个部门往往都在相互争夺有限资源。企业高层管理者的一个重要任务就是以最有利于提高企业整体绩效为前提，根据企业内部资源发挥作用的潜力和可能性，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合理地配置资源。

从企业战略管理的角度来看，公司战略的侧重点表现在以下三个方面：

（1） 企业使命的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展。

（2） 战略业务单位的划分及战略业务的发展规划。如开发新业务的时机与方式；放弃、维持或扩展的现有业务安排；进行这种调整的深度和速度。

（3） 关键的战略业务单位的战略目标。

(二) 经营单位战略

经营单位战略是在总体性的公司战略指导下经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。经营单位战略涉及这个企业在它所从事的某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好配给的资源。在实行事业部制的大中型企业中，经营单位战略通常由事业部在公司战略指导下负责制定。因此，企业的最高管理层往往将事业部视为企业内部具有高度自主权的战略经营单位。在企业总体目标和总体战略的范围内，可以允许各事业部发展自己的经营单位战略，可以允许它们对本事业部范围内产品与服务的生产、销售、成本控制、销售利润率等不同方面有较自由的安排处置权。对于一个从事单项经营的小型企业来说，或对于没有实行事业部制的中型企业来说，它的公司战略和经营单位战略往往是合二为一的。

从企业外部来看，经营单位战略的目的是使企业在其各特定的经营领域取得较好的成果，努力寻求建立竞争优势。因此，经营单位战略关注如何有效地满足消费者群体需要，怎样使自己的产品区别于竞争者的产品，如何通过竞争和吸引顾客实现企业的市场定位，以及怎样使事业部的经营活动与本行业的发展趋势、社会变革和经济形势相适应。

从企业内部来看，为了对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化做出正确的反应，需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等业务活动。经营战略可以为这些经营活动的组织和实施提供直接的指导。从企业战略的角度看，企业内部的关键因素是应当明确从哪些方面提高企业的竞争能力，以及如何提高企业的竞争能力。如果在创新、生产和市场销售这些方面能够确实做得不错，做得与众不同，就能建立起企业的竞争优势，从而获得经营的成功。

综合起来，战略管理意义上的经营单位战略侧重点在于：

（1） 如何贯彻企业使命。

（2） 业务发展的机会与威胁分析。

（3） 业务发展的内在条件分析。

（4） 业务发展的总体目标和要求。

（5） 确定经营战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

公司战略与经营单位战略的根本不同在于，公司战略要统筹规划多个战略业务的选择、发展、维持或放弃，而经营单位战略只就本事业部从事的某一战略业务进行具体规划。经营单位战略要在公司战略的指导和要求下进行。

(三) 职能战略

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件下，企业各层次职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。与公司战略及职能战略相比较，企业经营单位战略更详细、具体，更具有可操作性。它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各部门。职能战略实际上是公司战略、经营单位战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁，如果能够充分发挥各职能部门的作用，加强各职能部门的合作与协调，顺利地开展各项职能活动，特别是那些对战略的实施至关重要的职能活动，就能有效地促进公司战略、经营单位战略实施成功。

职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。从战略管理的角度而言，职能战略的侧重点在于：

（1） 如何贯彻业务发展的总体目标。

（2） 职能目标的论证及其细分，如发展目标（规模、生产能力等）；主导产品和品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率及其增长率）；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标（利润率及竞争能力综合指数）。

（3） 确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

（4） 战略实施中的风险分析和应变能力分析。

公司战略、经营单位战略和职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来，如图1-3所示。当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增加企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻实施企业战略。职能战略与经营单位战略的协调一致能够增强事业部战略的力量。同样，协同事业部战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地改善和强化公司战略。因此将战略的不同部分和层次之间的关系看做将企业的不同活动从观念和行为上统一起来的黏合剂，看做使战略有效地发挥的合力，对于有效地实施战略管理是十分有益的。三种战略决策的详细特点如表1-1所示。

三、企业战略管理面临的挑战

(一) 全球化对企业战略管理的挑战

全球化是指经济创新在全球的传播及相应的政治文化传播。全球化大大带动了国际合作。在全球经济市场和产业中，资本、原材料、生产和销售突破了国界的限制，可以完全来自不同的国家。这大大增加了公司的竞争机会。

全球经营无疑是提升企业战略竞争力重要的手段。有人认为，由于全球化带来的巨大利益，它将势不可挡。例如使商品、服务资本等各种要素流动的技术性和政策性障碍大幅减少，加快了世界贸易自由化趋势；促使各国参与国际分工，促进了世界范围内生产要素的转移和资源的配置；推动了世界经济结构的调整、推动了全球竞争，推动了企业兼并重组调整等。

同时，全球竞争在很多领域提高了要求，如质量、成本、生产力、产品周期和运营流动性等。而且，这些标准是动态的，要求公司及其员工不断地进取，提高标准。为了迎合这种挑战，公司必须不断提高竞争力，员工必须不断锐意进取。为此，在21世纪的竞争格局下，只有那些达到或超过全球标准的企业才会获得战略竞争力。对所有踏上国际化征程的企业来说，这种挑战无时无刻、无处无地不在。

(二) 技术创新对企业战略管理的挑战

技术创新对竞争本质的改变可分为两种趋势和状况。

（1） 技术进步和扩散的加速。在过去的20年间，技术进步和技术应用的速度大大加快。“永久创新”被用来形容信息密集型技术怎样快速和持续地替代旧技术。由于新技术的快速扩散使得产品生命周期大大缩短，这给那些能够快速推出新产品和服务的公司带来了竞争优势。事实上，由于技术的广泛迅速扩散使得产品同质化，因而进入市场的速度便几乎成为唯一的竞争优势来源。

专利技术以前曾是竞争优势，而今天，技术扩散的快速性已经使得公司很难对专利进行保护。特别是很多电子公司经常不申请专利，以防止技术知识在专利申请过程中被竞争对手窃取。现在，只有在医药和化学行业申请专利才是保护技术的有效手段。

（2） 信息时代和网络时代。最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化。个人电脑、手机、人工智能、虚拟世界和大型数据库只是几个技术发展带来的信息应用的例子。英特尔总裁安德鲁·格鲁夫认为，电子邮件系统是全球无数公司中的信息管理和流通革命的体现。格鲁夫说：“电子邮件的应用有两个简单而惊人的含义，它把时间单位由每天分成每分钟；每个人与一个同事联系和与成百上千同事联系所花的气力是一样的。”现在，在各个行业内，有效获得和利用信息的能力都成为竞争优势的重要来源。

公司都纷纷上网，以便与顾客、员工、分销商和供应商联网，利用网络可以方便地交换信息。信息的便捷、丰富和低廉为各行各业都创造了战略机会。信息的应用带来的几乎是难以想象的战略机遇。

(三) 知识经济对企业战略管理的挑战

知识经济和转型经济的发展也同样改变着全球竞争格局，并大大增加了全球市场的竞争性。知识（信息、智能、经验等）是技术及其应用的基础。在21世纪的竞争格局下，知识是一项关键的组织资源，并且越来越成为战略优势的重要来源。基于此，许多公司都尽全力积累员工知识，从而将其转化为公司资产。要想在21世纪竞争环境下夺取战略竞争力，企业必须学会掌握智能，并懂得如何将其转化为有用知识，迅速在整个企业内进行传播。决定接受这种挑战的企业已将其发展的重点从单纯地获取信息改变为充分地开发利用信息，以获得竞争对手的战略优势。

知识经济要求企业更加重视知识的积累和更新。通过学习型的管理，构建“学习是工作、工作是学习”的新型教育模式，为员工的终身教育、不断获取新知识营造环境支持，并逐步将企业培育成学习型组织。

知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战，企业应如何制定战略，以适应所处的更为动态的环境和充分利用所拥有的资源，这是企业战略管理所面临的巨大挑战，必须认真对待，切不可粗枝大叶，马虎应付，否则会影响全局，导致经营的失败。