第四节 战略管理思想与企业实践的新发展

半世纪以来，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，在此基础之上，迸发出很多新的战略思想，例如精益战略、长尾战略、蓝海战略、红海战略、顶端战略等，它们都为企业能够在竞争中获胜提供法宝。

一、精益战略

精益思想起源于日本丰田的精益生产方式，包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想。精益思想就是在组织、管理，以及用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等各个方面以杜绝浪费，创造财富为出发点的精益思维方式。精益生产（LP, Lean Production）是美国麻省理工学院JamesP.womack等专家通过“国际汽车计划IMVP”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，在其《The Machine That Changed the World》一书中，以丰田生产方式TPS（Toyota Production System）为基础提出了精益生产。他们指出：“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征，即能降低单件成本、明显的改进品质、提供了更广的产品与更有挑战性的工作。”

亨利·福特（1922）把“精益”的含义概括成一句话：“我们从不将毫无用处的东西纳入到公司中来。”《美国生产与库存管理学会大词典》（APICS Dictionary）（考克斯和布来克斯通， 1998）给精益企业和精益制造下了一个更详细的定义，该定义的基本观点与福特的定义是相同的——“精益”就是把企业经营活动中存在的所有非价值增值活动识别出来并加以剔除。

JamesP.womack和Daniel T.Jones在《Lean Thinking》一书中系统地将精益思想概括为五个原则：精确地确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。

伴随着精益思想的发展，精益管理理论已经上升到了战略管理理论研究阶段，精益战略理论应运而生。精益战略决定着企业的发展方向和发展前途，解决了企业战略规划与战略执行之间的脱节，促进了企业在动态复杂多变的经营环境中建立可持续的竞争优势。

本书认为精益战略是指企业在竞争激烈的经营环境中，以价值链为核心，识别价值机会，剔除非价值增值活动，通过优化企业资源配置和持续改进使价值不断流动并且拉动价值创造，为实现企业价值最大化而进行的总体性谋划。

战略定义了一个企业的发展方向，描绘了一个企业的未来愿景，但是为什么许多战略最终都以失败告终呢？好的战略并不是简单的数字组合，更不是夸夸其谈。精益战略的核心是价值链的构建和优化，重点关注企业执行流程，围绕战略流程、人员流程和运营流程进行协同、消除各个流程的摩擦阻力，从而提升企业的整体效率和竞争优势。这里的摩擦阻力（Friction）一词来源于（Carl von Clausewits）将军的《战争论》（On Wars）一书。它的意思是：“……令显而易见的容易事变得困难的力量……许多无关紧要的小事件——那些永远都无法真正预见的事件——组合在一起，降低了总体绩效水平，以至于人们总是达不到预期目标。”在日本，人们把摩擦阻力称做muda（浪费）。因此，简单地说，精益战略就是一种基于过程执行，重在消除企业各个流程摩擦阻力，追求精益求精的战略。

精益战略是战略管理理论丛林中的一个理论分支，是在精益思想的基础上，基于过程执行以价值链为核心发展起来的理论。精益战略具有计划性、整体性和全局性这些战略属性，又有其独特的特点。精益战略的特征是：

（1） 适应性。企业战略是企业事先的计划和突发的、应变的组合。在复杂多维动态多变的环境中，企业必须随着环境的变化而适应环境。企业战略的规划与制定必须量体裁衣，结合企业的资源和能力进行设计，企业的战略必须与企业的产业环境和竞争力相适应。

（2） 优化性。精益战略是对企业发展的长期谋划，需要对各种管理要素进行整合，并综合运用各种不同的方法、手段促使组织系统内部各子系统或要素相互作用、相互合作和协调而实现一致性和互补性。通过精益价值链和供应链，优化各个环节和业务流程，而且经过对不同方法、手段的应用，杜绝浪费，剔除一切非价值增值的活动，以一种能充分发挥各个管理要素的优势最终实现整体优势、整体优化的目的。

（3） 互动性。精益战略的核心是围绕价值链的过程执行，强调战略流程、人员流程与运营流程的有机结合和互动。过程执行的目的是实现管理协同效应，将战略实施到位，而实现管理协同依靠单个的要素难以实现，而是需要各种管理要素相互配合、相互作用的互动来实现。这种互动性显然能产生非线性作用而实现系统效应和持续改进。

（4） 同步性。精益战略在精益思想指导下，强调战略与过程的执行中要素配合在时间和空间上是同步的。时间上的同步性要求协同要素要紧密衔接，遵循共同的时间参考。如准时生产制（JIT）和同步流程制造（SFM）要求前后相邻工序在时间上要平行同步进行，并且前后相邻工序的生产率要相等或接近。如果前后相邻工序没有进行同步，无论它们开始的时间多么一致，也难以实现工序间的步调一致性。空间上的同步性要求企业要素之间协调配合，就好比交响乐队，必须有弦乐、器乐和打击乐等不同部分协调演奏，才能产生出美妙的乐章，达到预期效果。在精益战略中，战略流程、人员流程和运营流程的管理协同的同步性克服了子系统或要素之间的不协调，使系统形成协调一致的整体运动，从无序走向有序。

精益战略强调企业必须精专主业，集中企业的优势资源，使企业的主要业务成为行业内最优秀的，企业要有“不干则已，要干就干成最好！”的气概，要深谙“集中优势兵力，打歼灭战”制胜法则。在打造企业核心业务的基础上，企业应该逐步把业务推向纵深，向纵深发展，使企业的业务围绕自己的核心向系列化发展，为业务开拓更广泛的用途、更广泛的市场，同时不断地对现有业务进行创新，推出新一代的业务。在企业及其业务不断成长与发展的过程中，企业必须要追求卓越，不断完善企业的经营管理，提高工作质量和产品质量，做到细致入微，精益求精，产品、服务无可挑剔。今天，时间已经成为了我们最重要的战略资源，对市场变化的快速响应就意味着企业抢得了市场先机，对顾客需求的快速满足就是企业利润的保证。因此，精益战略的主要内容可以概括为“精、深、细、快”，即“精专主业、深度发展、细致入微、快速响应”。

二、长尾战略

长尾理论（The Long Tail）是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。

“长尾”实际上是统计学中幂律（Power Laws）和帕累托分布（Pareto distributions）特征的一个口语化表达。

过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓“VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。例如，某著名网站是世界上最大的网络广告商，它没有一个大客户，收入完全来自被其他广告商忽略的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。

举例来说，我们常用的汉字实际上不多，但因出现频次高，所以这些为数不多的汉字占据了广大的红区；绝大部分的汉字难得一用，它们就属于长尾。Chris认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。

长尾市场也称为“利基市场”。“利基”一词是英文Niche的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。

通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。

简单地说，所谓长尾理论，是指只要产品的存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。也就是说，企业的销售量不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部，而是那条代表“冷门商品”经常为人遗忘的长尾。举例来说，一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有1/4来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整个书市的一半。这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。简而言之，长尾所涉及的冷门产品涵盖了几乎更多人的需求，当有了需求后，会有更多的人意识到这种需求，从而使冷门不再冷门。Google adwords、Amazon、Itune都是长尾理论的优秀案例。

三、蓝海战略与红海战略

(一) 蓝海战略

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出，以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880—2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景况重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。

(二) 红海战略

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中做降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。

(三) 蓝海战略与红海战略的比较

红海是基于产业组织经济学，蓝海战略的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。假设我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了，蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念，正得到全球工商企业界的关注，有人甚至说，接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。既然已经进入蓝海战略年，那么相关匹配的机构也就会应运而生。在专家先进的理念引导下，一些相关机构也就产生了，譬如蓝海舰队、海蓝舰队、蓝海战队、联合舰队、蓝海团队等相关机构就是应运蓝海战略思维而产生的。

“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。

蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团广泛关注。用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界，是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意，是一场差异战。当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长，并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性。

四、顶端战略

顶端战略是指企业聚焦目标、聚集资源，形成顶端优势、产生顶端优势效应的思想和方法。要求企业精专主业、深度发展、细致入微、快速响应。

顶端战略的概念起源于生物学中的顶端优势，顶端优势又叫先端优势，是极性生长的表现形式之一，指的是位于枝条的芽或枝生长势力最强，向下依次减弱的现象。

树木生长存在着“顶端优势”的特性；树的顶端获得优先、有利的生长的机会，而侧枝则被抑制，在资源范围被排挤，向其他范围生长，顶端越强，生命力越旺盛，所获取的资源也越多，在茂密的森林里，长的高的树要比长的矮的树获得更多的阳光，换句话说，这棵树将会拥有更多、更优势的资源。这无疑将帮助这棵树比其他树更快长高，使这棵树在下一轮争夺资源战中处于优势地位。顶部的高度决定了整棵树的高度，决定了它在森林中的地位，可以说，“顶端优势”就是这棵树至关重要的优势。

顶端优势同样存在于企业中，企业顶端优势是核心竞争力的具体表现，顶端优势的形成要求整合并合理配置企业内外部资源，创造有利的市场生存环境，为企业在激烈的市场竞争中，获取资源奠定坚实的基础，使企业成为同行业领军企业，并引领和创造需求，制定行业游戏规则。企业正是依靠其自组织的顶端优势不断成长的；企业顶端是企业核心的体现，是企业利润的主要来源，因此企业顶端应该获取足够的重视和优先发展的机会。在企业内部，企业顶端能够获得更多优势资源，从而快速成长，发展壮大；顶端越强，竞争力也就越强，企业的生命力越旺盛，顶端也越能获得更多的优势资源，形成企业发展的良性循环，使企业顶端能够在企业资源配置过程中永远处于优势地位。在企业外部，企业顶端是企业在行业内竞争的利器，是企业满足顾客需求的法宝。企业顶端的不断成长使其能够吸引并整合更多优势资源，是企业快速成长并成为行业的顶端，引领并创造客户需求，获得行业内的广泛尊重，从而赢得更多资源的配置权，吸引并获得更多优势的资源，不断做大做强，在行业竞争中永远处于优势地位。

植物的顶端优势是其自身存在的一种自组织机制，植物靠着这种自组织的顶端优势使其主干不断地向上生长，从而获取更多的阳光和资源，在激烈的竞争中脱颖而出，保持其生命的发展和延续。而作为企业，需要通过制定和实施一定的战略，经过长期的积累才能获得企业的顶端优势，企业要想在竞争中处于优势地位，成为行业的领袖，就需要制定相应的顶端战略，打造属于企业自身的顶端优势。需要明确的三点是：

（1） 企业的顶端即企业的核心业务。因为企业要在竞争中战胜对手，就必须有至少一项领先对手的业务或能力。企业的资源是有限的，因此要想超越竞争对手，就必然要求企业聚焦目标、集聚资源，打造企业的顶端，精专主业，深度发展，把企业顶端做强、做大。

（2） 企业的顶端必须拥有企业内部资源的优先配置权，企业顶端要优先发展，需加强企业内部资源的优先配置权和外部资源的控制能力。

（3） 企业的目标应该成为行业的顶端，企业的顶端不应仅是企业内部业务的顶端，而更应该成为行业的顶端，把竞争对手远远地甩在身后，在行业独领风骚的顶端优势。

企业顶端优势的特征表现在以下四个方面：

（1） 独特性。顶端企业的顶端优势都是行业内其他竞争对手所不具备的、独一无二的、短时间内难以模仿的独特优势，体现在顶端企业的专业化经营上，有自己独特的顶端文化和运营模式，在市场上有独特的产品或服务为顾客提供价值，形成区别于其他企业的竞争优势。

（2） 显著性。顶端优势相抵与行业竞争对手来说是显著的，这样的顶端优势对于企业才有意义。领先差距太小，竞争对手很容易就能赶上或利用其他方式加以弥补，只有在行业内拥有了显著的、持久的顶端优势，企业才能在激烈的市场竞争中立足。

（3） 抑制性。产业的市场容量是有限的，某个企业占有较多的市场份额也就意味着其他企业的市场份额较少，处于行业顶端的企业具有抑制行业中其他企业发展的顶端优势。例如，制造价格壁垒、技术壁垒、人才壁垒、政策优势抑制竞争对手的发展，占有更多的市场份额和客户群体，为自身发展创造更为有利的生存空间。

（4） 综合性。企业竞争的能力优势体现在成本优势、技术优势、管理优势、人才优势等的一种或几种组合，而企业积累的能力优势则体现在企业的品牌、行业影响力、控制力等方面，是长期积累的竞争优势，是企业发展的“内功”。企业的顶端优势就是竞争能力和积累能力相结合的综合优势。所谓内练一口气，外练胫骨皮，是攻防兼备的特征。

企业是否具有行业内的顶端优势，其评价标准包括以下四个方面：

（1） 市场领袖。顶端企业就是在行业内处于领先地位的企业，它们一般是市场的领导者，利用自己的优势和制定规则的能力引领行业的发展。能够成为行业顶端的企业，都具有其他企业无法比拟的顶端优势，也只有拥有顶端优势的企业才能够成为行业的顶端。

（2） 行业影响力。顶端企业的行业影响力体现在其产品影响力、品牌影响力和资源控制力上。顶端企业的优势体现在顶端企业对企业内外部资源的控制力上。

（3） 创新能力。创新是企业进步的动力，是企业获取持续竞争优势的必要条件。拥有顶端优势的企业都能够进行持续的创新，不断地对企业战略、企业产品以及企业组织结构等进行改进，以满足日益变化的竞争环境和市场需求。

（4） 顶端文化。具有顶端优势的企业一定有与之相适应的顶端文化，也只有具有顶端文化的企业才有可能成为顶端企业。顶端文化是企业顶端优势的精神寄托，不但可以凝聚企业的各种能量，团结一切可以团结的力量为企业效力，而且是一种企业前进的驱动力，为企业的发展提供精神上的支持。

顶端战略出自武汉理工大学管理学院秦远建教授所著《顶端战略》一书。其构建了顶端战略理论和方法体系，为企业打造顶端优势实现顶端效应提供了理论和实践依据。