第二章 组织发展
一、组织设置
1.组织设置概述
1.1 组织设置的概念
（1）通过对组织战略、经营和达成目标进行分析，实现各部门的合理设置与分布，形成的组织结构与汇报关系，进而定义出各部门的职能、职责、编制和权限。
（2）组织设置的展现方式：
组织结构图；
汇报关系；
部门职责；
部门编制；
业务审批权限。
1.2 组织设置的六个原则
（1）统一指挥原则：组织中的任何成员只能接受一个上级的领导，向一个上级主管直接汇报工作。
（2）管理幅度原则：管理幅度是指一名管理者直接、有效地管理下级的人数。管理幅度主要受到以下5个因素影响：
表2-1 影响管理幅度的5个主要因素
（3）管理层级原则：管理层级是指组织内纵向设置的部门等级、管理等级的数量。管理层级主要受到以下2个因素影响：
表2-2 影响管理层级的2个主要因素
（4）责权对等原则：权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
（5）经济原则：要以最少的人员（人工成本）达到预定的管理效果。
（6）执行与监督分置原则：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。
表2-3 组织设置的六个原则
1.3 根据组织生命周期发展阶段确定重点管控的内容
如图2-1所示，组织在不同的发展阶段应该进行管控的重点是有明显差异的，组织设置要和组织所处的发展阶段相适应，不能违背组织发展的规律。
图2-1 组织在不同发展阶段的管控重点内容
1.4 从组织到职位
图2-2展现了战略、组织、部门职责、职位设置之间的逐级分解关系。正确的组织设置，是顺利开展部门职责分析、职位分析的基础。
图2-2 从组织到职位逐级分解
2.集团公司组织设置
2.1 集团公司组织设置流程
图2-3 集团公司组织设置流程
2.2 集团管控模式
（1）运营管控
集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。集团总部高度集权，对下属公司的资源进行集中控制和管理；
总部的职能人员人数会很多，规模比较庞大；
是“上有头脑，下有手脚”的管理模式。
（2）战略管控
集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为培育目标。管理方式是集权与分权相结合，通过战略规划和业务计划体系进行，强调程序控制；
总部规模不大，主要集中在进行综合平衡，提高集团综合效益；
是“上有头脑，下也有头脑”的管理模式。
（3）财务管控
集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。集团总部高度分权；
总部规模小，主要集中在进行资产或资本运作；
是“有头脑，没有手脚”的管理模式。
表2-4 三种集团管控模式对比
（4）管控模式的6个分析维度
图2-4 管控模式的6个分析维度
表2-5 三种集团管控模式6个分析维度对比
2.3 集团总部功能定位及组织结构
表2-6 集团总部功能定位及组织结构
2.4 集团公司组织结构
表2-7 运营管控型集团总部的组织结构
表2-8 战略管控型与财务管控型集团总部的组织结构
3.单体公司组织设置
3.1 单体公司组织设置流程
图2-5 单体公司组织设置流程
3.2 组织主导业务流程分析
主导业务流程是指为了到达组织目标，由不同团队共同完成的一系列活动。以主导业务流程为切入点，通过对业务流程各项评价指标（成本、效率、质量、客户满意度）进行分析，定义出参与流程实现的团队及各自的工作职责，从而确定出组织的第一个层级部门信息。
举例，主导业务流程分析如图2-6所示：
根据图2-6主导业务流程分析，组织需要设置的第一层级部门包括：项目开发部、造价部、工程部、销售部和财务部。
3.3 部门职能分解
（1）部门职能分解是将部门内的工作按照性质不同细化为独立的、可操作的具体业务职能，从而实现部门职责无重叠、无空白、无脱节的管理目标。
（2）通常采用ESC法对部门职能进行识别和优化。
取消（Eliminate）：取消冗余职能，优化作业环节，降低管理成本；
简化（Simplify）：将不适应现状需要的职能进行优化和改进；
图2-6 主导业务流程分析示例
合并（Combine）：将相对简单或业务量极少的职能合并到与其紧密相关的其他职能中；将在组织发展中密切相关、不可分割的职能合并为一个职能。
（3）在假设各职能合计工作量为“1”的前提下，分解每项职能所占的工作量权重。
举例，部门职能分解如图2-7所示：
3.4 部门层级
（1）部门层级设置应遵循最小化的原则。
（2）当第一个层级部门的职能还可以继续向下分解时，可以考虑设置第二个层级部门。
图2-7 部门职能分解示例
4.编制设置
4.1 宏观定编与微观定编
（1）宏观定编是指按照组织中职位的类型来定义任职的人数和比例关系。这体现了组织发展对于人力资源配置的要求，通常采用人员效率分析的方法来实现。
（2）微观定编是指按照组织中具体的职位来定义任职的人数和比例关系。这有利于更有效地控制人力成本，通常采用工作量分析的方法来实现。
（3）根据组织需求，宏观定编和微观定编既可以同时进行，也可以单独进行。
4.2 定编流程
4.2.1 宏观定编
（1）确定组织长期战略及阶段性经营目标（包括营业收入和经营利润）。
（2）定义出组织中直接创造价值的职位（A类职位）和间接创造价值的职位（B类职位）。
（3）将经营利润作为人员效率指标，根据组织历史财务分析数据及行业分析数据，确定A类职位的人均经营利润目标。
（4）根据组织经营利润目标、A类职位人均经营利润目标确定A类职位人员数量；根据组织历史人力资源分析数据，确定A类职位和B类职位人员比例，从而确定出B类职位人员数量。
（5）根据组织历史人力资源分析数据，确定A类职位和B类职位人员结构（职位级别）分布数据。
（6）根据目标营业收入、人员结构分布数据、人均人力成本、经营费用等影响经营利润的指标核算组织人均经营利润，对宏观定编数据进行校验、调整。
根据各部门职能及职责分析，将宏观定编数据分解到部门，确定各部门人数。
4.2.2 微观定编
（1）起草职位说明书，进行工作职责分析。
（2）必要时，参考职位工作日志、现场分析职位作业程序。
（3）综合考虑生产技术、生产设备、劳动条件、排班方式、劳动者个体特征等因素，测算出各职位人数。
表2-9 排班方式与出勤安排
4.3 编制日常管理
4.3.1 编制控制
（1）人力资源管理部门是编制管理的第一责任部门，负责对编制的使用情况进行实时监控。人力资源管理部门根据审批后的编制拟定“编制管理台账”，统计各职位编制人数、在岗人数、差异人数、编制占用率等。
（2）为了有效达成编制控制的预期目标，需要将“编制占用率”纳入各级管理者的绩效考核指标中。
4.3.2 编制调整
（1）当业务需求、职能设置发生变化时，可以对编制进行调整，编制调整通常分为以下几种情形：
a.总编制人数不变的前提下向下兼容调整（即高职位向低职位调整）；
b.总编制人数不变的前提下向小兼容调整（即大部门向小部门调整）；
c.总编制人数不变的前提下反方向调整（向上、向大调整）；
d.减少编制；
e.增加编制。
（2）编制调整部门填写“编制审批表”，并按照人力资源业务审批权限进行签批（c、e情形的审批权限须上移）。涉及组织结构调整时，还须将组织结构图、汇报关系、部门职责、业务审批权限等相关文件作为编制审批的附件。
4.3.3 设置临时编制
（1）在以下情况下，可以设置临时编制：
a.临时性、项目型任务，需要增加人力完成；
b.编制内员工在三期、医疗期、工伤等情况下，无法正常工作；
c.特殊岗位，需要雇佣非全日制员工（依据国家相关法律规定）；
d.其他需要临时员工的情况。
（2）临时编制人员由人力资源管理部门进行统一管理，通常采用劳务外包、服务外包等非正式雇佣的方式。在临时编制设置的情形结束时，临时编制随之取消。
4.3.4 工作交接期编制处理
由于人员离职、变动等原因，造成的2人占用1个编制的情况，最长时间不得超过1个月，即2人工作交接期限最长为1个月。
5.业务审批权限
5.1 管理权限分类
（1）提案：指就分管相关事项组织制定方案或对非分管范围内的工作方案提出建议。
组织制定方案时要保证内容真实、信息全面、数据准确、论证科学、建议明确；
对方案提出建议时要保证客观、公正、知无不言；
对组织制定的不当方案要承担直接责任、不能提出正确建议要承担相应的责任。
（2）审核：指对相关方案进行初步审查，如通过则进入审批环节，不能通过则重新制定方案。
审查方案时要保证全面审核、科学求证、系统把关；
因工作审核失误而造成决策失败或工作损失，要承担全部的直接责任。
（3）审批：指对相关方案进行最终决策，决定方案能否实施。根据提案、审核的意见做出最终决定；
对重大工作审批失误要承担领导责任。
（4）备案：指对人力资源管理关键业务审批原始文件的保留和存档。
5.2 集团公司总部业务审批权限的管理维度和重点
表2-10 集团公司总部业务审批权限的管理维度和重点
6.管理文档清单
管理文档清单包括：组织结构、部门职能及职责审批表、编制测算表、编制审批表、编制管理台账、业务审批权限表等。
部分文档样式示例：
组织结构
图2-8 组织结构图示例
图2-9 汇报关系示例
表2-11 A类编制测算表
表2-12 B类职业编制测算表
编制测算表（宏观定编）
目标营业收入（万元）：2000.00
目标经营利润（万元）：1000.00
A类职位人均经营利润目标（万元）：10.00（A类职位：直接创造价值的职位；B类职位：间接创造价值的职位）
A类职位编制（人）：100
A类职位编制与B类职位编制比例：10：2
B类职位编制（人）：20
人力成本合计（万元）：173.40
经营费用（万元）：1500.00
经营利润（万元）：326.60
人均经营利润（万元）：2.72