不遵循组织细分三原则，阿米巴无法生存

内容摘要

1．阿米巴组织必须是一个能够独立核算的单位。

2．阿米巴组织必须是一个能够独立完成某一种业务的单位。

3．细分后的组织不能阻碍公司经营方针和发展目标的贯彻执行。

把组织细分为5～10人的小阿米巴是阿米巴经营的一项基础工作。如果不细分组织，部门团队就会编制臃肿、信息传递慢、沟通效率低、决策应变能力差。这样的阿米巴不会产生活力。此外，在大型组织中，难以准确衡量每个人的贡献率，容易出现滥竽充数的情况。细分阿米巴组织就是为了让浪费和节约一目了然，减少公司里人浮于事的现象。

但是，我们绝不能机械地按照5～10人的规模强行拆分组织。否则很可能会让相关部门无法继续履行自己的职能，整个公司随之运转失灵。为此，领导者必须按照一定的原则来划分组织，让阿米巴经营真正发挥作用。

1．阿米巴组织细分三原则

阿米巴组织细分三原则是稻盛和夫提出来的。他的目的是确保细分后的小阿米巴能够生存下去并完成使命。细分三原则的内容具体如下：

（1）能够成为独立的核算单位

拆分阿米巴是为了准确评估员工的贡献率。经过细分后的阿米巴应该具备独立核算能力，能够清楚地算出收入，并了解获得该收入所需的费用支出。如果不能充分掌握自己的收入和费用支出，阿米巴领导人就无法运营好任何规模的组织。

所以，我们在细分组织的时候，重点是看收入和费用支出能否按照一定的规则来区分。假如一项收入必须由几个团队配合才能完成，就不能按照团队来细分阿米巴，而要将其划分在同一个阿米巴里。如果费用支出是几个班组共同产生的，就不能按照班组来细分阿米巴。阿米巴必须是最小的独立核算单位，当收入和费用支出无法进一步细分时，就算该组织的人数超过了10个，也应该算作一个阿米巴。

（2）能够独立完成一项业务

阿米巴是作为一个独立的业务单位存在的。它的规模无论有多小，都不能影响其独立完成一项任务的能力。组织划分过细，各个小团队的功能不全，反而会降低工作效率，产生不必要的浪费。此外，如果组织划分过细，阿米巴之间的合作和交流在操作流程上就会变得过于烦琐复杂。

因此，阿米巴的划分要以有利于阿米巴领导人及其成员通过创新来改进工作。全体阿米巴成员充分参与到经营当中，以精干灵巧的团队来完成独立业务。公司需要借助一个个高效的独立业务来开拓多个领域的市场。那种按部就班的团队，在阿米巴经营中毫无价值。

（3）有利于贯彻公司整体的目标方针

推广阿米巴经营是为了改变大企业中各部门的官僚主义风气，发动所有的员工来参与公司运营，更好地贯彻公司整体的目标方针。假如细分后的组织变成了新的“山头”，只顾自家利益而不考虑公司的整体发展，就违背了推广阿米巴经营的初衷。

所以，不要把那些可能会阻碍公司方针执行的组织划分为阿米巴。那样必定会破坏公司组织内部的协调，让其他阿米巴的正常运作受到影响，无法完成公司分配给他们的业务。遇到这种情况时，我们应该以别的依据来重新划分阿米巴，确保细分后的精干组织能推动公司的整体发展，而不是变成和官僚主义臃肿部门一样的绊脚石。

2．划分阿米巴组织的四个依据

在明确了阿米巴组织细分的三原则后，我们可以根据以下四个依据来划分组织：

（1）根据当前的组织结构进行重组

这是最常见的组织划分方法。根据当前的组织结构来重新划分阿米巴的优点是权、责、利比较明确，组织调整幅度相对较小，能把改革带来的阵痛降至最低。员工大致上还是在原先的部门团队中做事，但自主权比以前大了很多，形成了一个独立核算的利润中心。此外，由各个事业部门转化而成的阿米巴，能得到新成立的经营管理部门和其他事业部门的支援，更好地开拓现有事业。

（2）根据公司发展战略进行重组

公司明确了自己的市场定位和战略目标后，可以围绕战略规划来打造阿米巴组织。撤销不适合市场的部门，将其人力资源合并到适合市场需要的部门当中。按照发展战略划分的阿米巴，要密切围绕市场定位开发产品和业务，将注意力聚焦在战略目标上，在产品研发、宣传推广、社群营销、增值客服、品牌文化建设等环节坚持专业化、体系化发展。

（3）根据公司价值链来划分

这种划分思路等于是重塑公司的各项运营流程。通过分析内部价值链找出对公司影响最大的主要价值活动，并确定影响价值活动的各种成本要素。分析外部价值链，看清公司在产业价值链中所处的地位。通过划分阿米巴来向产业链的上下游渗透，优化内部价值链，打通外部价值链。

（4）根据现有的人才资源来划分

阿米巴经营要求每个员工都具备经营意识。公司现有的人才资源中有多少人具备担任阿米巴领导人的综合素质，是管理者在划分组织之前必须认真调查的内容。假如让无法胜任的人做了阿米巴领导人，就会破坏运营效果，让其他员工对阿米巴经营丧失信心。如果内部人才不够用的话，公司应该以科学合理的标准来招聘外部人才。同时还可以加强员工培训，找出普通员工中的潜力股。