1.2　“北上广”集团“痛点诊断”

“北上广”集团在实施多元化发展，迅速扩大经营规模的情况下，企业的经济效益不但没有增加，反而出现负增长，甚至出现大面积亏损，原因是多方面的、深层次的，既有外部宏观环境影响的因素，也有内部资源制约的因素。

作为一家有相当规模的民营企业，从体制机制上讲，既有优势，也有致命缺陷，从表面上看，企业有相当的规模，在同行业中有相当的影响力，然而，企业如果没有利润、没有绩效，就一切无效。可以想象谢玉作为企业的所有者和经营者所承受的巨大压力。

作为一名长期从事企业经营管理的实践者和为企业输出专业管理咨询服务的供应商，我始终用一个“大夫”的思维，来处理我和“患者”（客户）之间的关系，以一个“大夫”应有的职业道德和操守，为“患者”（客户）“诊断病情”提出“治疗方案”。

根据我的经验，“北上广”集团的问题，还是出在战略管理、业务模式、财务管控和高端精英人才严重不足上，在初步确定“诊疗”方向的基础上，我和我的团队开始着手为“北上广”集团进行“会诊”提出“治疗方案”。

1.2.1　“诊断”使用的工具和思维——“管理医疗工具箱”和“对标”思维

在我和谢董的沟通交流过程中，我发现谢董是一位非常具有个人魅力的企业家，对集团未来发展有长远的设想，看问题、处理各种事务都有超前的思维，对企业的发展充满了信心和希望，用谢董的话讲：希望把“北上广”集团打造成业务多元化、在国内同行业中具有广泛影响的大型企业集团。

在我看来，实现谢董的战略目标，“北上广”集团必须着力打造“战略、业务、财务、人力”四方面的优势，为此，我用“对标”管理的思维，借助现代化先进的管理工具和模型，如图1-3所示，对“北上广”集团的“病症”从过去、现在和未来三个维度进行科学、理性的分析诊断，找到谢董及其“北上广”集团决策层关注的“痛点”，为进一步的“对症下药”打好基础。

为了更好发现“北上广”集团管理“痛点”，我和我的团队主要做了以下工作：①深入广泛的内部访谈；②具体情况的详细分析；③和“北上广”集团高层、中层、骨干基层间的充分沟通；④基于事实的数据分析；⑤历史经验的参照和考量；⑥管理工具的创造性运用；⑦可落地、可执行的评价建议。

在这一过程中，所做的工作，都是为分析、诊断提供基础资料，为确定“治疗方案”做准备。

1.2.2　“诊断”采用的方法

收集“北上广”集团过去3～5年的历史资料，主要包括：①企业过去5年的财务报表；②集团组织架构和各分子公司组织架构；③企业的战略规划蓝图；④企业的经营运作数据；⑤企业的运营、业务、财务政策和流程；⑥人力资源政策；⑦内部绩效管理以及考核评估制度，如图1-4所示。

“北上广”集团信息收集，采用的方法是问卷调研+一对一访谈+资料分析与验证，我从方向性、结构性及运营性三大方面对“北上广”集团现状及潜力进行综合分析。

1．问卷调查

本次问卷针对高层、中层采用了问卷设计组合，分别对“北上广”集团基本资料、发展战略、核心竞争力、组织体系、财务管理、制度体系、人力资源管理等方面开展调查。

本次调查问卷48份。问卷全部有效。

2．管理层访谈

管理层访谈分高层、中层两个层次并采取单独访谈方式。

高层访谈侧重于“北上广”集团发展定位、发展瓶颈、管理政策与变革准备；中层访谈侧重于战略理解与实施、管理技能、组织氛围与运作效率。

本次访谈高中层48人。

3．资料分析与验证

文件、制度和各种记录是反映“北上广”集团发展和管理水平的重要原始资料。在“北上广”集团的积极配合下，本次共调阅各种文档和资料150份。

根据访谈和资料分析发现的若干重要事项或问题，本次管理诊断召集相关人员开展了头脑风暴会。

1.2.3　“诊断”遵循的步骤（“三步法”直击痛点）

在搜集“北上广”集团各种资料基础上，我和我的团队开始对“北上广”现象的“病因”进行“会诊”，我们采取定性与定量结合、“中西医相结合”的手段，找准聚焦，集中力量，避免头痛医头、脚痛医脚，如图1-5所示。

痛点就是企业利润增长的机会点，痛点思维的应用可以提高企业有效产出，减少无效消耗。

1.2.4　多维度“分析取证”

“诊断”的关注点就是找到导致“北上广”集团增长乏力、进入“僵死”状态的原因，应用“痛点思维”，减少“北上广”集团无效消耗，提高有效产出，扩大有效供给，提高企业产品和服务质量，满足或超越目标客户需求，从根上提升企业核心竞争能力。

为了科学、合理、负责任地提出“治疗”方案，我采取定性与定量相结合、“中西医相结合”的方法，真诚倾听“北上广”集团决策层、管理层和执行层最烦什么、最怕什么、最痛什么，深入展开调研，结合“北上广”集团的内外部环境，对其“健康状况”进行“诊断”，包括：①评估领域；②需要考虑的问题；③影响因素；④分析指标等四大类，对应着四十多项具体项目。

如通过访谈、问卷、资料研究方式取得各种资料，对“北上广”集团的过去和现状进行各种评估和分析，对未来的走向进行科学预测，提出建议，在做这些工作时要充分考虑：①集团所处阶段；②行业特点；③竞争优势；④战略目标达成性；⑤团队的积极性、创造性；⑥技术能力；⑦客户满意度；⑧管理水平；⑨资源条件；⑩历史业绩等因素，对企业的销售能力、发展能力、运营能力、盈利能力、风险管理能力和人力资源效率效能进行数字化分析和评估，最终按照时间的重要和紧急，聚焦在几个重点领域，提出解决方案，如图1-6所示。

在提出解决方案前首先应该通过现状的诊断，来进行价值分析，从而找到增加股东价值的机会。

1.2.4.1　从调研结果看集团增长乏力的原因

我们对“北上广”集团48位中高层干部以及分子公司的经营者，进行一对一访谈，了解其对集团以及分子公司战略、业务、组织、管理和薪资等方面问题的看法，通过访谈收集了解到7种典型的看法。

①99%的干部反馈：集团战略地图不清晰，战略的制定随意性大，战略和执行“两层皮”；

②99%的干部反馈：部门和岗位职责不清，部门墙比较厚重，做事时经常出现“扯皮”现象。不少子公司总经理和财务总监不和；

③80%的干部反馈：集团管理基础薄弱，之前公司业务好时，利润比较高，大家花钱都比较大手大脚，现在经济不景气，业务不好做，集团一味地砍费用，不该砍的也砍了；

④95%的干部反馈：集团的薪酬激励机制缺乏竞争力，核心员工的流失率比较高；

⑤99%的干部反馈：员工对未来职业发展感到迷茫，集团缺乏人才的选-用-育-留机制；

⑥80%的干部反馈：集团来了不少空降兵，但大都水土不服；

⑦85%的干部反馈：很多人做事东一榔头，西一棒槌，缺乏体系化、整体性布局、设计和执行。

通过访谈，了解到“北上广”集团经过近30年的发展，遇到了跨越式发展过程中的瓶颈，目前是企业管理转型升级的关键时期。而造成集团公司规模增速过快，盈利能力不足，经济效益不佳的原因有9个方面：

①目光短浅，只追求眼前利益，不做中长期规划，做事随意性大，没有科学的方法论；

②管理形式粗放；

③高层管理者关系不和；

④优秀人才难招或难留，集团没有建立人才的职业发展通道；

⑤集团不重视财务管理，对财务部门的定位依然停留在记账、算账上；

⑥成本管理水平有待加强，该花的钱没花在刀刃上，不该花的钱花了很多；

⑦缺乏有效的经营分析预警机制，管理层凭感觉订目标、做决定；

⑧管理手段陈旧；

⑨集团做内控的目的是为了应付检查，为了做流程而做流程，没有跟集团战略进行关联。

1.2.4.2　用“战略/运行分析图”分析集团四大领域

对“北上广”集团战略规划管理与运行的有效性进行综合评估，分析、判断“北上广”集团战略目标落地的可能性和利润指标完成情况，找出影响“北上广”集团利润上升或者下降背后的驱动因子，像手剥春笋般层层深入，找到真正的“牛鼻子”，如图1-7所示。

战略规划管理是企业管理的重要内容，企业制定的“宏伟”战略规划，如果底线收益持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，管理团队也会失去信心和耐心。作为企业的决策者，你能做的、该做的也是必须做的就是——盯住底线利润，时刻从这个角度来分析、评判企业战略管理与运行的有效性。

通过对“北上广”集团战略管理与运行有效性的评估，可以看出造成“北上广”集团盈利能力不强，业绩不佳的主要问题集中在四大领域。

1．战略领域

在“北上广”集团战略制定过程中，战略的形成缺乏科学的依据和方法论，经常是决策层拍脑袋，凭感觉；高管层不清楚在战略落地过程中应该关注哪些问题，可以更好地让企业战略落地；经常是“口号标语”代替战略，把战术当作战略，把规划报告当成战略，不具备操作性。

2．业务领域

不少子公司受区域和产品单一的影响，业务发展规模受到很大的限制，相对自身的能力还没有完全发挥出来；获取利润手段单一，公司管理者不知如何增加新途径。资本运作手段初级，在某个时期，为了增加规模，集团做了多次并购，而并购前缺乏详细的、全方位的尽职调研，并购中缺乏有效的文化和管理体系的引进，并购后资产质量不高，导致被并购过来的公司在并购前是盈利的，并购后两三年变成了亏损，总部又随之对其进行了关、停、并、转、卖。

3．财务领域

财务工作主要围绕账务处理和财务报告，严重缺乏财务管理的监督和管控职能，对战略财务、业务财务的融合以及流程改善缺乏关注；财务部门在企业中的地位不高，功能不健全；企业开拓业务要“花钱”，成本控制管理又要“省钱”，无论业务还是财务有时都会犯愁如何处理好“花钱”和“省钱”这对矛盾；缺乏资本运作方面的职能。

4．HR领域

“北上广”集团是典型的“能人治理”型公司，主要创始人依靠卓越的创业能力和业务能力，使公司获得了快速发展。随后谢董提拔了一个业务能力很强、跟随他多年的销售总监做了CEO，高管团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题；随着企业迅速发展，从内部、外部，从客观、主观上都要求提高企业效率和经济效益。尤其是企业最重要的资源——人力资源方面的问题，使得“北上广”集团较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化——出现的管理瓶颈对战略形成不了有力的支持，甚至制约业务的发展，管理成本和内耗严重；人员离职率比较高，2010年达到了35%，跟同行业平均离职率15%对比高出了20%，其中核心员工的离职率占到了50%；公司多数管理者都是技术或者销售、市场出身，不擅长做管理工作；公司很多员工的岗位描述不清晰，靠激情在做事，没有人员升与降、去与留的评判标准，导致高水平的人员进来后水土不服，大部分员工工作积极性和创造性严重不够，生产效率低下。

1.2.4.3　用“经营驾驶舱”评估集团六大能力

图1-8是通过我独创的经营分析与预警管理工具——“经营驾驶舱”，反映的“北上广”集团六大能力仪表盘指标：①销售能力；②发展能力；③盈利能力；④运营能力；⑤风险管理能力；⑥人力资源效率效能。从图中可以看出前5个仪表盘的指针基本都指向了黄色区域，第6个仪表盘“人力资源效率效能”的指针指向了红色区域。这表示：“北上广”集团六大能力指标数据都不容乐观，通过与同行业先进水平比较，我们提出了如下改进建议。

1．销售能力

（1）问题点：2010年“北上广”集团总体销售能力略低于同行业平均水平，主要原因是经营、管理费用率达到13.3%，高于同行业平均水平（9.1%）4.2个百分点。

（2）改善方向及建议： ①不断开拓新业务，提高业务收入总量；②使用“互联网+”手段，提升品牌知名度，推升业务量增长；③提高工作计划性，降低工作中的低级错误；④在集团范围内深入分析期间费用支出情况，寻找提升费用支出效率可行的途径； ⑤子公司方面，总结分析内部子公司成功管理经验，在集团公司范围内推广；⑥公司不少管理者并不清楚什么钱该花，什么钱不该花，结果是该花的没花好，不该花的花了不少，造成了极大的浪费，需要明确提出“花钱”和“省钱”的原则，并进行培训强化概念和意识。

2．发展能力

（1）问题点：“北上广”集团的竞争对手“兄弟”集团依靠16.8%的收入增长，带来了63.8%的资本积累；另一竞争对手“狼牙公司”虽然收入下降7%，但依然获得了35.7%的资本积累；而“北上广”集团收入规模虽然在逐年扩大，但资本积累率仅为23.4%。

（2）改善方向及建议： ①利用“珍珠链”管理思想，建立“战略、业务、财务、人力”四位一体的管理体系，通过体系和机制的创新，促进管理的转型升级，用制度管事，而不是用“人”管事；②建立适度、正确的逐级授权机制；③管理者需要从技术型干部向经营型干部转型，学会时间管理、计划管理和资源分配。

3．盈利能力

（1）问题点：盈利能力跟同行业优秀企业相比差距较大，尤其是净资产收益率过低。毛利率低于“兄弟”集团3个百分点，而期间费用率高于“狼牙公司”3个百分点，导致净利率仅为0.31%。

造成盈利能力差的主要原因是整体管理水平低，核心竞争能力较弱，使得总、子公司成为价值定位不清、市场开发缓慢、管理能力亟待完善的“低效孤岛”。

（2）改善方向及建议：①扩大销售收入，摊薄管理费用，并提高高毛利率产品销售收入占比，进而提高净利率和净资产收益率；②调整产品结构，停止负毛利业务，专注于提高高毛利率业务的销售比重；③改变集团“重业务、轻管理”的局面，提高中高层干部管理素质，增加各种实战模拟培训，提高管理水平；④完善财务管理职能，提升财务管理部门核心地位，充分发挥财务管理监督、战略财务、经营分析、投融资管理的功能；⑤建立、健全子公司并购前、中、后的管理制度体系和具体的操作细则，尤其是财务管理和人力资源管理方面。

4．运营能力

（1）问题点：2010年运营能力总体较好，但依然要向竞争对手“狼牙公司”看齐。存货周转天数优于同行业优秀企业，且处于向好的发展趋势，2011年应继续保持。应收账款周转天数较长，应付账款天数因主要供应商为“亮剑集团”，受到其回款政策影响，波动不是很大。

（2）改善方向及建议：①加强赊销信用额度评估，降低风险；②做好应收账款管理，建立催收及预警机制，跟踪解决进度，改善账期延长趋势；③对无高毛利率保障的业务，则应适当降低该业务的收入占比，以加快应收账款周转，缓解资金紧张的压力，并应谨慎扩张该项业务；④由于总部集中采购应付账款周转天数较地方采购而言更长，应充分利用供应商给予的信用，从提高资金的使用效率而言，应更多地采取集采方式进货。

5．风险管理能力

（1）问题点：2010年年末速动比率、流动比率和资产负债率虽然优于“兄弟”集团，但从2010年各月趋势来看，均向不利的方向发展。现金比率从2010年8月开始低于“兄弟”集团，且下半年依然有向着不利方向发展的趋势，截至2010年年末现金比率已下降至0.3。利息保障倍数优于“万全”公司，但较“狼牙公司”的13倍仍有差距。

（2）改善方向及建议：着重控制现金比率，将现金比率提高至1以上，否则将面临较大的短期偿债风险。

6．人力资源效率效能

（1）问题点：集团人力资本效率仅为13.8，低于同行业平均水平。表明每1元的人力资本投入，仅获得13.8元的收入；一方面表明企业的收入相对于人力资本过低；另一方面也表明，现阶段对人才的重视和培养，人力资源开发与激励机制缺乏。由于没有职业生涯发展规划，员工工作的动力与积极性自然不高。同样，由于激励机制乏善可陈，多做一事不如少做事的现象难免出现。另外，专业培训或理论培训机会较少，使得部分员工处于观望状态。

（2）改善方向及建议：①明确高层组织权责，建立组织流畅沟通通道；②在人力资本保持适度稳定增长的前提下，通过提高收入和净利润增长率来提高人力资本效率和效能，降低薪酬配置系数；③建立人才的选用育留机制和员工职业发展通道计划；④建立正负激励机制，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。

1.2.4.4　用“SWOT”模型分析集团整体优劣势

我给“北上广”集团做了SWOT分析：①S－Strengths（优势、强项）；②W－Weaknesses（劣势、弱项）；③O－Opportunities（机会、有利条件）；④T－Threats（威胁、不利条件）；⑤S和W是组织内部的因素；⑥O和T是组织的外部环境因素。

通过SWOT分析，可以看出“北上广”集团的优势、劣势、机会、威胁、如何利用外部机会依靠内部优势、如何回避外部威胁利用内部优势、如何利用外部机会克服内部劣势、如何回避外部威胁克服内部劣势，如表1-1所示。

1．S——优势分析

集团的内部优势体现在行业领军人物、以市场为导向的组织构架和商业模式、多元化的产业结构和完善的市场布局、公司的品牌效应。

2．W——劣势分析

集团的内部劣势体现在公司法人治理结构的完善程度、战略目标达成的能力、资本运作的能力、财务管理能力、人力资源管理能力上，需要采取有效措施，提升相关能力。（因前面已提及，在此不再赘述）

3．O——机会分析

集团面临的外部机会是：①经济全球化，“一带一路”，对外贸关系的良好发展；②经济新常态，新农村建设；③国家对基础设施、能源、环境保护建设的重视和投入的力度越来越大；④以“混合所有制”为目标的国有企业资本结构调整、改革，为经济的发展增强动力；⑤民营经济在国民经济中的地位不断提高，国家对民营企业的扶持力度不断加大。

4．T——威胁分析

集团面临的外部威胁是：①商业零售业务受电商的影响和冲击，行业竞争加剧，盈利能力不断下降；②餐饮、旅游服务进入门槛低，产品定位布局、服务模式创新整合投入成本高，难度大；③房地产受政策和区域的影响融资成本高，人工成本不断提高，销售难度大，资金占用时间长，周转速度慢；④集团公司发展速度过快，造成人才、资金、管理水平跟不上。

5．SO——机会、优势组合（即利用/增长型战略）

集团可以：①充分发挥优势，把握机会，利用“北上广”品牌的影响力，形成“战略、业务、财务和人力”“一体化”的管理体系，进一步提高品牌效应，扩大影响力； ②借助（股东）各种社会资源，迅速建立高端价值客户关系，提高市场占有率；③积极参与国有企业的改革，引进国有资本，调整资本结构，提高盈利能力；④加强同行业机构合作，实现差异化经营模式。

6．WO——机会、劣势组合（即改变/扭转型战略）

集团可以：①利用国家政策，引进战略投资者，调整股东结构；②调整业务模式，产业方向和服务体系；③调整市场方向和目标客户群体，完善市场开发组织构架和奖惩激励机制，打造专业的市场营销开发团队；④充分利用社会资本市场，扩大融资渠道，降低融资成本，提高盈利能力；⑤建立严密的管理会计制度，实现集团的战略突围。

7．ST——威胁、优势组合（即监视/多元化战略）

集团可以：①发挥优势，利用机会，努力提高自身的抗风险能力；②加强战略管理，在不断调整业务定位布局和创新服务模式的前提下，把业务做大做强；③加强并购整合的事前、事中和事后管理，提高管控能力，降低运营成本，提高盈利能力，关注行业动态；④结合实际和企业发展的需要，创新内部管控模式。

8．WT——威胁、劣势组合（即消除/防御型战略）

集团可以：①加强战略管理，引进战略投资者，完善企业的法人治理结构，实行资本多元化结构调整；②多渠道扩大合作，利用社会资源，实现发展目标；③调整现有制度弊端，吸引并留住跟集团公司共进退人才；④建立和积极推进优秀人才的引进和内部培养机制充实骨干人员。

1.2.4.5　用“成熟度”模型分析组织的成熟度

根据问卷调研和访谈结果，我建议从以下13个维度对“北上广”集团中层和基层员工进行“成熟度”测试，其结果如图1-9所示，每个维度评估的具体特征说明如表1-2所示。

从图1-9和表1-2显示的评估结果，可以判断“北上广”集团中层和基层员工目前的“成熟度”还处于比较低的状态：①“北上广”集团目前的管理处于离散状态，整个管理没有形成系统，没有做到闭环，资源的利用效率及各项工作的效果不高；②“北上广”集团目前对内外部环境的适应性较差，改制后可能在这方面得到加强；③“北上广”集团管理干部和员工缺乏目标意识，导致“北上广”集团资源分散，工作责任不清，“踢皮球”现象严重，工作效率低下；④目前“北上广”集团组织形式没有依据实现市场需求具备的功能而设置；⑤“北上广”集团没有建立一个鼓励、引导基层做出贴近顾客、提升客户满意度的沟通机制，基层更多的是机械地完成上级布置的任务；⑥沟通与信息共享：处于较低水平，造成企业信息资源的浪费，集团总部各部门横向各自为政，纵向分子公司间比较僵化，每个经营主体都是信息孤岛；⑦“北上广”集团重考核、轻管理，没有做到“奖优罚劣、奖勤罚懒”，往往工作能力强、工作努力的员工绩效评分较低，最后留下的员工大部分都是业绩表现平平，但懂得如何“混江湖”的。