第八章　组织概述

1．什么是组织？组织的功能有哪些？

答：组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。组织主要有以下两个功能：

（1）力量汇聚功能

把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标，这就是组织的力量汇聚功能。用简单的数学公式表示，就是“1＋1=2”。力量汇聚功能是组织产生和存在的必要前提，由于生理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，必须进行合作，于是作为协作群体的组织便应运而生。可见，力量汇聚是组织的基本功能。

（2）力量放大功能

比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标，这就是组织的力量放大功能。用简单的数学公式表示，就是“1＋1>2”。这种功能是在力量汇聚功能基础上产生的，从某种意义上讲，它比力量汇聚功能更为重要，是组织发展和壮大的根本保障。只有借助力量放大功能，组织才能取得“产出”大于“投入”的经济效果，才能实现进一步的发展壮大。可见，力量放大是组织的核心功能。

2．什么是正式组织与非正式组织、营利性组织与非营利性组织？

答：（1）根据组织基本性质的不同，可将组织分为营利性组织与非营利性组织

①营利性组织

营利性组织是指以经济利益为导向，从事生产和经营活动的组织。它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。

②非营利性组织

非营利性组织是指以社会利益为导向，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织。它提供各种社会服务，主要履行社会职能。非营利性组织在保证整个社会的协调稳定和有序发展方面起着不可缺少的作用。

（2）根据组织形成方式的不同，可将组织分为正式组织与非正式组织

①正式组织

正式组织是指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。

②非正式组织

非正式组织是指人们在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。除了各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在大量的非正式组织。

3．影响组织结构的内外因素有哪些？

答：组织内外的各种因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响，影响组织结构的因素主要包括以下几个方面：

（1）环境因素

外部环境是影响组织结构的一个重要外部力量。环境的不确定性影响组织的绩效水平，环境的不断变化，给组织带来了机会和威胁。与此同时，组织对环境因素及其发展变化的确认识别和理解把握，以及对其做出适当反应的能力，是影响组织运作的关键。在构成组织环境的诸多因素之中，经济、科技、政治、法律等环境力量对组织运营的影响更为深远，能够影响组织的长期决策和战略选择。

（2）战略因素

组织战略是制约组织结构的重要因素。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。如果组织的发展战略进行了重大调整，相应的也要求同时改变组织结构。

（3）规模因素

组织规模对组织结构具有显著的影响。一般而言，组织规模越大，工作就越专业化，条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说，组织结构越呈现为机械式。需要注意的是，组织规模与组织结构之间的这种关系并不是线性的，随着组织的进一步扩大，规模对结构的影响强度将逐渐减弱。

（4）技术因素

组织的技术类型与组织结构具有一定的相关性。任何组织都需要利用某种技术，将投入转换为产出。为了实现这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些因素组合到一定类型和形式的活动之中。

（5）管理因素

管理因素也在一定程度上影响着组织结构的基本形态。影响组织结构的管理因素主要包括管理幅度和管理层次。管理幅度是指管理人员直接指挥和监督的下属数量，管理层次是指从最高管理者到基层工作者的组织层次数目。管理幅度影响组织的横向结构，管理层次决定组织的纵向结构。显然，管理幅度决定管理层次，二者呈反向变化。在组织规模一定的条件下，管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，则管理层次越多。

4．请结合实际阐述机械式组织与有机式组织的特点及适用条件，并说明它们与组织形态之间的关系。

答：依据组织在任务分解、组合和协调方面特点的不同，可以将各种形式的组织简单地归纳为两大类，即机械式组织和有机式组织。

（1）机械式组织

机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。

①机械式组织的特点

在这类组织中，个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性。

②机械式组织的适用条件

机械式组织的适用条件为：a.环境相对稳定；b.任务明确且持久，决策可以程序化；c.技术相对统一而稳定；d.按常规活动，以效率为主要目标；e.企业规模相对较大。

（2）有机式组织

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，它追求的主要目标是动态适应中的创新。

①有机式组织结构的特点

在这类组织中，高技能的职业人员能对组织中出现的各种问题做出迅速反应，正规化和严密的管理控制不再是必不可少的，组织结构特征是趋向弹性。

②有机式组织的适用条件

有机式组织的适用条件为：a.环境不确定性强；b.任务多样且多变，无法进行程序化决策；c.技术复杂多变；d.有许多非常规活动，需要较强的创新能力；e.企业规模相对较小。

（3）机械式组织、有机式组织与组织形态的关系

①在现实生活中，纯粹的机械式组织和有机式组织并不存在。它们分别代表两个极端，在这二者之间存在多种中间过渡状态。

②在选择组织类型时，应依照组织的发展目标和内外条件，视具体情形而定。当前，组织面临的环境日益充满不确定性，组织结构的发展趋势是由机械式向有机式转变。但这并不意味着有机式结构一定优于机械式结构，在选用机械式结构时，应注意使其保持适度的灵活性和弹性。

5．各种组织结构形式具有哪些优缺点？其适用条件是怎样的？

答：常见的组织结构主要有直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构和矩阵制组织结构，它们的主要内容如下：

（1）直线制组织结构

直线制组织结构又称“军队型”结构，是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。

①适用条件

直线制组织结构是最早出现，也是最为简单的一种结构，只有在组织规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单的情况下才适用。

②优点

直线制组织结构的优点是：设置简单；权责分明；便于统一指挥和集中管理。

③缺点

该结构的缺陷是：缺乏横向协调关系；要求行政主管通晓多种专业管理知识，亲自处理多种业务，容易产生忙乱现象。

（2）职能制组织结构

职能制组织结构又称“U形”结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。

①适用条件

职能制是一种传统的组织结构形式，其适用对象是只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。

②优点

a.将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；

b.便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平；

c.减轻了各级行政主管的工作负担。

③缺点

a.各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管理人才；

b.各职能部门只注意依据本部门的准则行动，可能导致部门之间的活动缺乏协调性，影响组织整体目标的实现；

c.各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。

（3）直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。

①适用条件

直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。

②优点

a.既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处；

b.既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端。

③缺点

a.权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

b.参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；

c.各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；

d.信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。

（4）事业部制组织结构

事业部制组织结构又称“M形”结构，是指在公司总部领导下，按产品、地域、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。

①适用条件

它一般适用于具有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。许多大型企业在采用事业部制组织结构时，往往综合采用几种方法进行事业部的划分，从而形成了多维立体的事业部形式。

②优点

a.各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，提高了管理的灵活性和适应性；

b.最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；

c.分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展其多方面才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才。

③缺点

a.职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；

b.由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持。

（5）矩阵制组织结构

矩阵制组织结构的基本内涵是，类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

①适用条件

矩阵制结构更具有机性，尤其适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。在复杂多变的环境中，采取灵活的项目小组形式，可增强企业对外部环境的适应能力，确保每个项目按计划要求准时完成。

②优点

a.将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；

b.具有较强的灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变；

c.把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术开发和新产品研制。

③缺点

a.稳定性差。由于小组成员是由各部门临时抽调的，任务一经完成，就会返回原部门工作，容易使用成员产生临时观点，影响工作效率。

b.权责不清。由于每个小组成员都要接受两个或两个以上的上级领导，这种双重指挥链容易造成管理秩序混乱，权责划分不清。

6．请结合实际谈谈你对组织结构未来发展的看法。

答：当前，组织面临的环境日益动态化和复杂化，传统的层级制组织结构已经无法适应环境要求，这就使得组织的管理者必须依据灵活性、创新性的原则来重新构建和安排组织结构。具体地说，组织结构主要呈现出以下发展趋势：

（1）团队结构组织

团队结构是指整个组织由执行各项任务的工作小组或团队组成，不存在从高层到基层的管理职权链，通过对员工进行充分授权，使员工团队可以自由地以其认为最好的方式安排工作，并对工作结果负责。

当前，在一些大型组织中，为了既保持总体的稳定性，又获得一定的灵活性，常常会根据组织任务的需要，将团队结构与原有的职能制或事业部制组织结构相结合。例如，摩托罗拉公司设立了自我管理团队，惠普公司则采用了跨职能团队。

（2）无边界组织

无边界组织的基本内涵是，在构建组织结构时，不是按照某种预先设定的结构来限定组织的横向、纵向和外部边界，而是力求打破和取消组织边界，以保持组织的灵活性和有效运营。其中，横向边界是由专业分工和部门划分形成的；纵向边界是将员工划归不同组织层次的结果；外部边界则是指将组织与顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。

在数字时代的管理实践中，电子商务企业是无边界组织的最好范例。从本质上讲，电子商务企业是一个没有边界的组织，信息和工作活动能在各个参与者之间自由流动，其结构已不仅仅包含工作安排和员工关系问题，还包含与顾客、供应商及其他利益相关者的关系。

（3）学习型组织

学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与识别和解决与工作有关的问题，从而使组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织。其提出依据是，当前的组织环境日益动荡，过去的许多管理原则和指南不再适用。

21世纪的组织要获得成功，必须具有快速学习和响应的能力。一些管理学家把组织的这种学习能力称为组织的“可持续竞争优势”，很多企业也越来越意识到学习对组织的发展至关重要，并将这种新的组织理念付诸实践，例如，世界知名会计公司——安永公司就通过信息共享来实现组织的学习。

7．怎样理解组织设计的含义及其基本原则？

答：组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。组织设计主要有以下几个基本原则：

（1）劳动分工原则

劳动分工是进行组织设计的一项基本原则，它是指将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的某一个步骤，以提高劳动生产率。现代观点则认为，过度分工会导致问题的发生，在某一点上，劳动分工产生的人员非经济性（如厌倦、压力、低生产率等）会超过专业化的优势。

（2）部门化原则

部门化原则是与劳动分工原则紧密相连的，劳动分工的结果必然导致部门的形成。现代观点认为，在传统理论所倡导的部门化方法广泛应用于许多大型组织的同时，出现了两种新趋势：①激烈的竞争使顾客部门化日益受到重视，组织依据具有相同需要的共同顾客来组合工作；②组织任务的日益复杂使得跨越传统部门界限的跨职能团队被更多地采用，从而在一定程度上改善原来僵硬的部门划分。

（3）指挥链原则

指挥链是传统组织设计的基石，它是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。现代观点认为，随着信息技术的发展和对员工授权的加大，指挥链概念的重要性已经相对降低。

（4）管理幅度原则

管理幅度的选择是影响组织设计的一个重要因素，因为控制幅度在很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员的数目。现代观点认为，在其他条件相同的情况下，应采取宽大的管理幅度，以提高组织的运行效率。

（5）集权与分权原则

集权与分权的选择影响组织设计的效率，它反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况。现代观则认为，应把组织决策权尽可能地下授给直接采取行动那一层次的管理人员。

（6）正规化原则

正规化也是影响组织设计的一个重要因素。正规化，是指组织中各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度。现代观点则认为，在确保组织目标的前提下，应尽可能提高员工对工作的自主程度。

8．组织设计包括哪些内容？其程序是怎样的？

答：组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的内容和基本程序如下：

（1）组织设计的内容

①职务设计

职务设计是组织设计的最基本单元。根据组织技术的要求和员工的技能，将组织的各项任务进行不同组合，从而形成不同的职务设计。通过职务设计，每个员工负责完成某类职务的特定任务。

②部门设计

部门设计是组织结构设计的基础。在职务设计的基础上，按照专业化分工的要求，将分解后的职务活动按照相关性的原则加以归并，从而形成横向的部门划分，每个部门负责完成某类特定的任务。

③管理层次与管理幅度的设计

管理层次与管理幅度的设计决定了组织的基本构架。首先要对影响管理层次和管理幅度的各种因素加以分析，据此确定适当的管理幅度，并划分出纵向的管理层次，以保证整个组织结构安排的精干高效。

④组织决策系统的设计

决策系统的设计保证了组织的统一指挥与领导。主要包括组织领导体制的设计，高层组织的权力结构设计与决策机制设计，各种咨询性或顾问性组织的设计等。

⑤组织执行系统的设计

执行系统的设计保证了组织各项活动的有效开展和实施。具体内容是为达成组织目标、执行组织决策明确规定不同职能部门的任务职责。

⑥横向联系和控制系统的设计

横向联系和控制系统的设计，有助于加强部门间的横向联系，纠正可能出现的各种偏差，促进组织整体目标的实现。具体包括设置一定的协调机构，制定一定的协调制度，采取有效的协调方式和手段，以及建立相应的监督与奖励机制等。

⑦组织的行为规范设计

行为规范设计为组织各项活动的开展提供了可供遵循的制度规章。具体包括制定各部门的活动目标、规则程序和工作标准等。

⑧组织变革与发展的规划设计

变革与发展规划设计则为组织的未来发展提供了方向和指南。具体包括组织未来的发展战略、发展目标等。

（2）组织设计的程序

①确定组织目标

这是进行组织设计的根本出发点。组织目标是组织存在的基础，任何组织都以实现一定目标为宗旨，在进行组织设计时，首先应在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总体目标及各种具体的派生目标。

②确定业务内容

根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的各项业务工作，并根据性质不同将其进行分类，如产品开发、质量管理、市场研究、营销服务等。在此之后，明确各类活动的工作范围和工作量，并对业务流程进行总体设计。

③确定组织结构

根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，并参考其他同类组织的设计经验，选择确定组织结构的具体形式和组织部门的具体类型，并把性质相同或相近的业务工作分别划归适当的部门负责，形成层次化、部门化的结构。

④配备职务人员

根据各部门业务性质和工作要求的不同，挑选和配备称职的工作人员与行政负责人，并明确其职务与职称。

⑤规定职责权限

根据责权对等的原则，一方面要根据组织目标的要求，明确规定各部门及其负责人对业务工作应负的责任以及评价工作业绩的标准；另一方面还要根据做好业务工作的实际需要，授予各部门及其负责人相应的权力。

⑥联为一体

这是组织设计的最后步骤。在部门划分的基础上，应明确规定各部门之间的相互关系以及相互沟通与协调的原则方法，把组织实体整合联结起来，使之成为一个能够协调运作、有效实现组织目标的管理系统。

案  例

【案例讨论题】

1．影响eBay组织结构设计的主要因素有哪些？

答：组织内外的各种因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响，归纳起来，影响组织结构的因素主要包括以下几个方面。

（1）环境因素

环境的不确定性影响组织的绩效水平，环境的不断变化，给组织带来了机会和威胁。在构成组织环境的诸多因素之中，经济、科技、政治、法律等环境力量对组织运营的影响更为深远，能够影响组织的长期决策和战略选择。最初eBay创建时，规模较小，外部环境比较简单、稳定，职能型的组织结构比较适合公司的发展。而随着环境变得复杂、动态，公司又不得不设立新的事业部。

（2）战略因素

组织战略是制约组织结构的重要因素。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。如果组织的发展战略进行了重大调整，相应的也要求同时改变组织结构。在eBay发展初期，由于产品线单一，通常要求相对简单、松散的组织结构形式，此时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性、正规化程度较低，而集权化程度较高；当组织成长壮大后，生产向多元化发展，趋向于采用复杂的战略，对协调手段的要求也日益复杂，这就需要重新设计组织结构，采用相对复杂、严格的结构形式。

（3）规模因素

一般而言，组织规模越大，工作就越专业化，条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说，组织结构越呈现为机械式。eBay发展初期，规模较小，宜采用职能制。随着规模的进一步扩大，eBay增设新的事业部来适应公司的业务扩张。但是这样的组织结构仍然满足不了公司发展的需要，eBay必须进一步改进组织结构。

（4）技术因素

技术类型和组织结构之间存在明显的相关性；组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。成功的企业是那些能够根据技术的要求采取合适的结构安排的企业。eBay在业务的初始阶段，采用的是常规化的技术，采用的是智能型的机械式结构；随着各种问题的出现，对技术的要求提高，需要组织的结构做出进一步改变，宜采用有机式结构。

（5）管理因素

影响组织结构的管理因素主要包括管理幅度和管理层次。管理幅度影响组织的横向结构，管理层次决定组织的纵向结构。在组织规模一定的条件下，管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，则管理层次越多。eBay发展初级，管理幅度宽，采用了高耸型组织结构；随着环境不确定性的增强，组织结构趋向扁平化方向发展。

2.eBay最初实行U形（职能制）结构，随着公司的成长，其组织设计应发生怎样的改变？

答：随着公司的成长，原有的职能制组织结构已经不能适应公司的发展需要，其组织设计应该采用直线职能制。

直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在这种组织结构形式中，各级行政主管实行逐级负责，职能部门则起业务指导作用。

直线职能制综合了直线制和职能制这两种结构形式的优点，普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。

直线职能制的优势表现为：

（1）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处；

（2）既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端。

但直线职能制也存在一些不足之处：

（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

（2）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；

（3）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；

（4）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。

3．随着eBay在海外的迅速发展，其组织结构应做出怎样的改变？

答：随着eBay在海外的迅速发展，应该采用事业部制组织结构。它一般适用于具有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。

事业部制组织结构又称“M形”结构，是指在公司总部领导下，按产品、地域、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。可见，事业部制组织结构是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。

在管理实践中，eBay公司可以按地理区域进行划分，即具体采用地域型事业部这种类型。事业部制组织结构的主要优点是：

（1）各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，提高了管理的灵活性和适应性；

（2）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；

（3）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展其多方面才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才。