第十章　组织文化与组织变革

1．什么是组织文化？它有哪些特征和功能？

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织文化的特征和功能如下：

（1）组织文化的特征

①实践性

组织文化在管理实践中形成，又作为实践工具而存在。组织文化不是凭空产生的，而是在组织的管理实践中有意识地培养而成的，并指导和影响组织的管理实践。离开了实践过程，仅靠几个空洞的口号和短期的教育来建设组织文化是不可能的。

②独特性

不同组织的文化各不相同。每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，从而形成自身特有的价值取向和行为方式，因而组织文化不可避免地带有独特的个性特征。

③相对稳定性

组织文化的形成不是一蹴而就的，它是在长期的组织发展实践中经过耐心倡导和精心培育逐渐形成的，一经固化形成，就不会因一时的组织战略的调整和领导人的变迁而发生变动。组织文化的相对稳定性一方面保证了组织文化的优秀成分在组织的长期发展中得到发扬，另一方面也容易成为组织变革的障碍。

④可塑性

组织文化的形成，虽受到组织传统因素的影响，但同时也受到现实的管理环境的影响。组织文化不是一成不变的，随着环境的变化和组织自身变革的演进，需要对现有的组织文化进行重新设计和塑造。

⑤综合性

组织文化包含了价值观念、经营准则等多种精神因素，这些因素并非单独地在组织内发挥作用，而是融合为一个有机的整体，来影响组织成员的态度和行为。

（2）组织文化的功能

①导向功能

组织文化对组织成员的价值与行为取向具有引导作用，通过组织共同价值观向个人价值观的渗透与内化，引导组织成员的行为和活动，使组织目标转化为员工的自觉行动。

②发展功能

实践证明，组织的兴旺发达与组织文化的自我完善密不可分。组织在发展过程中所形成的文化积淀，会随时间发展而更新和优化，组织文化的不断深化和完善，会推动组织本身的持续发展，从而形成一种良性循环。

③整合功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起员工与组织之间相互信任和依存的关系，使个人的思想、行为与整个组织有机地整合在一起，做出符合组织要求的行为选择，使组织形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一股无形的合力，从而激发组织成员的主动性和创造性，为组织的共同目标而努力。

④激励功能

组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法，它对人的激励不是一种外在的推动力而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织成员从内心深处产生为组织拼搏的献身精神。

⑤约束功能

组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束表现为组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成使个体行为从众化的强大的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。

⑥辐射功能

组织文化一旦形成较为固定的模式，将不仅在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且会通过各种渠道对社会产生影响。一方面，组织文化的辐射功能有助于树立组织的公众形象；另一方面，组织文化对促进社会文化的发展也有很大影响，组织价值观、组织精神和组织伦理可向社会扩散，并为其他组织所借鉴、学习和采纳。

2．组织文化包括哪些内容？它的构成包含哪些层次？

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织文化的内容和结构如下：

（1）组织文化的内容

①组织的价值观

价值观是指关于价值的观念，它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映，包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价等内容。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，组织的价值观为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。

②组织精神

组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石。组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。

③组织伦理

组织伦理是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。

（2）组织文化的结构

从结构上看，组织文化有三个层次：潜层次、表层、显现层，具体内容如下：

①潜层次的精神层

潜层次的精神层是组织独有的意识形态，包括价值观念、组织精神、组织伦理等。精神层是组织文化的核心。

②表层的制度系统

表层的制度系统又称制度层，是具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。制度层是处于组织文化核心层与显现层之间的中间层次，是由虚体文化向实体文化转化的中介。

③显现层的组织文化载体

显现层的组织文化载体又称物质层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括组织的实体性设施，如劳动环境、厂容厂貌等。显现层是组织文化最直观、最易于感知的部分。

上述三个层次相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整结构体系。其中，潜层次的精神层是组织文化的根本，决定着组织文化的其他两个层次。

3．怎样塑造组织文化？

答:组织文化不是一蹴而就的，它的培育和塑造是一个长期的过程。当前，许多组织将导入CIS系统作为塑造组织文化的基本方法。具体地说，组织文化的塑造需要经过以下几个步骤：

（1）选择组织的价值标准

组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。组织价值观要体现组织的基本宗旨和发展方向，并结合环境要求和本组织的特点予以选择。在进行组织价值观的选择时，要注意发挥员工的创造精神，听取员工的意见，经过自上而下和自下而上的多次反复，筛选出既符合本组织特点又能为组织员工认可和接纳的组织价值观和文化模式。

（2）强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应通过各种强化方法使这一基本认可的方案深入人心。主要强化方法有以下几种：

①广泛宣传

利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和要求，使之广为人知。

②树立典型

榜样和英雄人物是组织文化的人格化身与形象缩影，能以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可效仿的具体榜样。

③培训教育

有目的的培训教育能使组织成员系统地接受组织的价值观并强化其认同感。

（3）提炼定格

在精心分析和全面归纳的基础上，把经过科学论证和实践检验的组织价值观、组织精神、组织伦理条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

（4）巩固落实

为了成功塑造组织文化，必须对已提炼定格的组织文化加以巩固落实。主要做法有以下两种：

①建立必要的制度保障

在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，很难使每位组织成员都自觉地按照组织文化的标准和要求行事，即便在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也时有发生。因此，必须建立相应的规章制度，保证组织文化的巩固与落实。

②组织领导者的率先垂范

领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，其行为是一种无声的号召，将对广大员工产生强大的示范效应。

（5）丰富发展

任何一种组织文化都是特定历史的产物，在组织内外条件发生变化时，必须适时地丰富和发展组织文化，通过这个循环往复的过程使组织文化达到更高层次。

4．引起组织变革的动因有哪些？

答：组织变革，是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。导致组织变革的因素可以归结为以下两个：

（1）组织外部环境的变化

①顾客因素的变化及其对组织变革的影响

在充满个性化的时代，组织必须不断地推陈出新，不仅要发现和满足顾客现有需求，还要挖掘和创造顾客潜在需求，并通过维系顾客关系、创造顾客价值，来实现顾客满意，以迎合顾客求新求变求异的心理。

②竞争因素的变化及其对组织变革的影响

在竞争日趋激烈的今天，所有组织都面临竞争对手的威胁，竞争对手在新产品开发、价格制定、渠道选择、广告促销、售后服务等方面的策略变化都会对组织产生重要影响。

③科技因素的变化及其对组织变革的影响

科学技术被誉为“创造性的毁灭力量”，它对人类的生产和生活产生了全方位的深刻影响。在过去20年间，科学技术正以前所未有的速度向前发展，知识作为最重要的生产要素极大地改变了工业经济时代的生产方式，人类社会开始步入知识经济时代。

④经济因素的变化及其对组织变革的影响

随着全球经济一体化的发展，不仅国内的利率、通货膨胀率、证券市场指数、经济周期等因素会影响组织发展，国际经济形势的变化也会对组织的运营产生重大影响。

⑤法律因素的变化及其对组织变革的影响

组织的各种行为必须符合国家有关法律、法规的规定，从事跨国经营的组织还必须同时遵守东道国的法律。而且，随着时间的推移，原有的法律、法规还会随着形势的变化进行修订与补充。无论是新法规的出台，还是原有法律的修订，都会对组织经营产生巨大影响，导致组织变革的发生。

⑥政治因素的变化及其对组织变革的影响

政治因素的变化对于从事跨国经营的组织尤其重要。一方面，东道国的政局是否稳定，将直接影响跨国公司的日常经营；另一方面，国家、地区之间在军事、外交、外贸等方面的政策调整也会对从事跨国经营的组织产生深远的影响。

（2）组织内部条件的变化

①目标因素的变化及其对组织变革的影响

每个组织都有自己的运行目标，在组织发展的不同时期，组织的运行目标也不尽相同。组织结构是为组织战略目标服务的，当组织的运行目标发生调整时，组织结构也要随之进行变革。单一化的战略目标与多元化的战略目标分别要求有不同的组织结构相匹配。

②规模因素的变化及其对组织变革的影响

在组织生命周期的不同阶段，组织规模各不相同，相应地对组织形式提出了不同要求。

③技术因素的变化及其对组织变革的影响

组织系统中的技术因素包括技术设备、工作方法、新技术、新材料、新的质量标准、新的管理技术控制手段等。技术因素的变革，可以促进组织技术条件与制造方法的改进，从而影响组织人员与组织结构。

④管理因素的变化及其对组织变革的影响

生产技术的飞速发展和信息技术的广泛应用，使得组织的管理水平大为提高，更多地采用充分授权和团队工作方式，呈现组织结构扁平化趋势。组织管理条件的变化，要求精简管理机构和管理人员，重新设置组织机构，重新划分职权范围，重新进行专业分工，并对管理人员的素质提出更高的要求。

5．结合实际谈谈你如何看待关于组织变革的两种不同观点，并说明管理者在组织变革中所起的推动作用。

答：（1）组织变革的两种不同的观点及其举例:

①“风平浪静”观

“风平浪静”观认为，组织是一艘在风平浪静的海洋中行驶的大船，船长和船员都清楚地知道前进的方向，他们以前曾经进行过多次这样的航行，整个航程平静而可以预见，偶尔遇到风暴才会有变化出现。根据“风平浪静”观的假设，组织面临的环境是稳定和可预见的，对现状的打破是偶然和暂时的。

②“急流险滩”观

“急流险滩”观认为，组织是一只在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，船员以前从未一起出过航，既不熟悉河流的构造也不清楚最终驶往的方向。根据“急流险滩”观的假设，组织面临的环境是动态的和不确定的，变化是一种自然的状态，对变革的管理是一个持续的过程。

③实际举例

与其他行业相比，一些特定的行业，如计算机软件业，长期面临“急流险滩”的经营环境。即使是过去长期处于“风平浪静”环境中的汽车制造、石油勘探、银行、航空等行业，在进入20世纪90年代以后，经营环境也发生了急剧变化，它们已经处在一个日趋变化的动态环境之中，从而要求其进行相应的组织变革。

（2）管理者在组织变革中的作用

通常情况下，在组织变革过程中，组织中的管理者往往作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。组织变革主要是由内部管理者发起并实施的，其他人员只是作为推动变革的辅助力量而存在。

6．为什么会产生变革阻力？如何排除变革阻力？

答：组织变革并不是一帆风顺的，在变革过程中，总会出现各种阻碍变革的力量。组织变革阻力产生的原因和排除方法如下：

（1）组织变革阻力产生的原因

①对不确定性的恐惧

变革的阻力在很大程度上来自人类本性中对不确定性的恐惧。人类有安于现状的习性，对变革有一种天然的抵触情绪，任何管理制度、行为规范的变革都会使他们的内心产生恐慌与失去平衡。

②对既得利益的威胁

组织变革往往会触及甚至损害一部分人的既得利益。变革意味着原有的平衡系统被打破，意味着管理层级、职能机构、关系结构的重新调整，从而影响组织成员的既得利益与资源。

③对未来发展的认识不足

组织成员通常对组织未来的发展趋势缺乏足够认识。由于没有意识到组织面临的各种环境压力，组织成员往往对变革缺乏一种应有的紧迫感，对未来盲目乐观，缺少创新精神和危机意识，缺少变革的勇气和承担变革风险的心理承受能力，不愿做组织变革的先行者，甚至认为组织变革是多此一举。

（2）排除组织变革阻力的方法

①增进内部沟通

产生阻力的根源之一在于信息失真和沟通不够。应与员工进行良好的内部沟通，做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作，开诚布公地说明组织目前所处的运行环境、所面临的机遇与挑战等，澄清组织成员对变革的错误认识。通过相互沟通，增进信任，使组织上下达成共识，增强变革的紧迫感，为组织变革提供舆论准备。

②加强教育培训

教育培训能提高员工对组织变革的理解和适应能力。从某种意义上讲，组织变革首先是思想观念的变革。要通过自上而下的教育培训，使组织成员接受新观念，学会从新的视角和用新的方法来看待、处理新形势下的各种新问题，增强其对组织变革的心理承受能力，增进其对组织变革的理性认识，为组织变革提供思想准备。

③发动全员参与

组织变革需要广泛的群众基础。减小变革阻力的最有效方法是让组织成员共同参与变革计划的制订与执行，通过对变革内容与执行方式的公开讨论，可以使参与者之间增进交流、相互接受，从而赢得组织成员对变革的支持。

④把握策略与时机

变革策略与时机的把握是组织变革成功的重要保证。要选准时机，相机而动，循序渐进，配套进行。在组织变革之前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取有针对性的防范措施，为组织变革创造最佳的变革环境与变革气氛。

7．组织变革的主要内容有哪些？

答：组织变革过程的主要变量因素为结构、技术、人员、文化，相应的，可以把组织变革的内容分为结构变革、技术变革、人员变革和文化变革。各种变革的具体内容如下：

（1）结构变革

结构变革是指职权关系、协调机制、集权程度、职务设计等结构要素的改变。依据情况的不同，结构变革可以分为以下两种方式：

①局部调整

为了增强组织的灵活性，在保持原有组织结构类型基本不变的情况下，管理者可以对上述结构要素中的一个或多个加以变革。

②重新设计

当组织的经营环境面临重大变化时，管理者需要对原有的结构设计进行重大调整，重新设计组织结构。

（2）技术变革

技术变革是指工作过程、工作方法、机器设备的改变。传统的科学管理是基于动作和时间研究来推进技术变革的，现代的技术变革则主要是指引进新的设备、工具和方法，实现自动化、计算机化等。技术变革从根本上改变了产品生产方式和企业组织方式，近年来最典型的技术变革体现为计算机应用范围的日益扩大和互联网的日益普及。

（3）人员变革

人员变革是指员工的工作态度、期望水平、认知和行为的改变。人是组织中最为活跃也最为复杂的因素，组织中的人既可能是变革的推动力量，也可能是变革的阻力，因此，在组织变革中必须考虑人性因素。

（4）文化变革

文化变革是指组织成员共有价值观的改变。组织文化由相对稳定和持久的因素构成，需要相当一段时间才能形成，且一旦形成，就成为牢固和不易更改的东西。它确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，为组织成员所普遍认可和遵循。观念是行为的先导，从这个意义上说，组织变革首先是组织文化的变革，任何形式的组织变革必然同时伴随着组织文化的变革。

8．组织变革的基本程序是怎样的？

答：组织变革是一项复杂的系统工程，牵涉面广、工作量大，必须进行全面的规划与设计，按照科学的变革程序，有条不紊、按部就班地进行。组织变革的基本程序包括以下四个方面：

（1）进行组织诊断

这是进行组织变革的首要步骤。在决定实施组织变革之前，首先应该邀请组织内部有关人员和外部咨询专家共同参与，根据外部环境与内部条件的变化，对组织现状进行综合分析和全面考察，研究确定组织中存在的主要问题，并发现和找出症结所在，以便有的放矢、对症下药。

（2）设计组织变革

这是进行组织变革的关键步骤。在对组织问题进行正确诊断的基础之上，应由各方参与人员相互交流、共同讨论，经多方论证，提出组织变革的计划方案，作为进一步行动的指南。同时，还要根据组织的实际情况确定变革可能遇到的障碍与阻力。

（3）实施组织变革

这是进行组织变革的核心步骤。在确定了计划方案之后，应充分利用组织的各种资源，动员各方力量，按照变革计划所规定的内容、步骤予以推广实施。在将计划付诸实施的过程中，还要对变革过程进行相应管理，注意根据实际情况的变化及时修正计划中不切实际的内容，以确保组织变革的有效性。

（4）评估组织变革

这是进行组织变革的必要步骤。在依据变革计划实施组织变革之后，还应通过信息反馈考察评估组织变革的实际效果，并分析原因，找出差距和不足，为下一步的组织变革提供依据。具体评估方法有两种：①对比组织变革前后的指标差异；②以行业中绩效最优的组织为标杆来衡量变革成效。

9．自上而下式与自下而上式这两种组织变革方式有什么不同？

答：自上而下式和自下而上式变革的起始点不同，它们的具体内容如下：

（1）自上而下式

自上而下式变革是指先从中、上层组织的变革人手，再扩展到整个组织。这种变革方式便于对总体组织做出调整，但其涉及面大、范围广，需要进行周密的计划。

（2）自下而上式

自下而上式变革是指先从基层组织的变革入手，再考虑中、上层组织的变革。这种变革方式便于进行“分块”变革，待收到局部效果后再扩及整个组织，缺点是由于组织中的许多问题相互牵扯，往往会拖延变革的进程。

案  例

【案例讨论题】

1．引发通用汽车申请破产保护的内外因素有哪些？

答：引发通用汽车申请破产保护的外因主要是：金融危机的出现、产业竞争加剧、消费者消费习惯的变化和较松的产业管理政策。

内因主要有：

（1）通用汽车依靠资本纽带发展、盲目追求以大为美但未充分消化收购的资产。1908年，马车工厂老板威廉·杜兰特创立了通用汽车，从只有别克品牌，发展到收购凯迪拉克等20多个品牌，随后又不断在欧洲、亚洲收购。所收购的企业分散在各地，缺少生产和研发中心的有效资源整合。

（2）通用汽车过度追求大马力，在消费者口味发生变化的情况下没有做出适时调整，未充足考虑到市场需要，从而在与日系车的竞争中败下阵来。随着全球油价不断上涨，通用汽车相继在欧洲、美国本土失去优势竞争地位，市场占有率不断下降。此外，通用汽车的研发成本过于高昂，以销售“任何价格、任何用途”的汽车为目标，不断扩大其品牌规模，而没有充分考虑单个品牌的销售规模。因此最终难以抗衡品牌少而单车销量大的丰田、本田。

（3）长年累月的高昂工资和丰厚的员工退休金等成本，从而导致通用汽车很难在价格上和竞争对手抗衡。

（4）通用汽车醉心于金融控股公司的角色，这一方面为企业带带来短期利润的同时，另一方面，由于公司并没有真正专注于汽车产品的业务融合，导致金融危机的出现使得通用公司面临了严峻的考验。

（5）通用汽车公司在内外部环境发生变化的条件下，没有适时地进行战略调整和组织结构的调整，而是一味的坚持原有的斯隆管理模式，使得职业经理人过分关注于自己的位置，公司内部结构过于集权化，这些都使公司遭受了很大的打击。

2．在通用汽车的百年发展历程中，公司CEO在构建组织体系和推进公司的变革中，起到了何种作用？

答：组织变革是对现状的打破，它需要一种催化剂来推动。在案例中，公司的CEO正是作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。

斯隆奠定了通用汽车的整个体系；唐纳决定通过“产品同一化”来增加利润，还建立了装配部，彻底改变了斯隆时代“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成；罗杰·史密斯任职期间，为了对抗日本品牌，公司推出了土星；罗伯特·斯坦普尔与UAW（北美汽车工会联盟）签订了医疗保障协议；约翰·史密斯收购了悍马这一通用汽车跌幅最大的品牌，还购入了菲亚特20%的股份；瑞克·瓦格纳除了成立一家基金来托管工人医疗保险，从而一次性解决通用汽车的包袱；瓦格纳还购入了韩国大宇品牌，解除了与菲亚特的合作，终止了百年品牌奥兹莫尔比的生产……

可见，组织变革主要是由内部高层管理者发起并实施的，其他人员只是作为推动变革的辅助力量而存在。

组织变革人人有责，CEO角色的特殊之处在于，其位于公司金字塔的顶端，是战略的决策者，是公司未来发展的掌舵者，引领组织未来的发展方向，而公司内的其他员工则是战略的具体执行者。如果CEO对于变革只说不做，那么员工也会如此。如果不从思想和行为上发挥表率作用，或是选择不采取关键的变革举措，CEO将目睹变革工作失去重心。 只有管理者中的王者才能确保合适的领导者能够用足够的时间来推动必要的变革。

3．百年企业通用汽车由盛而衰的教训能带给我们何种启示？

答：（1）国家要加强汽车业的产业管理。美国政府相关机构对汽车产业的管控较松，除安全性能、排放控制等强制性标准外，这些机构对汽车产业发展战略和经营风险等基本上不去干预。

（2）通过并购以达做大目标的行为要谨慎。世界汽车头号帝国通用汽车，其百年发展史就是一部东收西购的历史。兴旺时期，仅在本土就有凯迪拉克、雪佛兰、别克、庞蒂克、土星、GMC、悍马、奥斯莫比尔八个品牌。而旗下的海外品牌有欧宝、萨博、霍顿、沃克斯豪尔、通用大宇。不谈其本土品牌战略的最终失败，仅就其并购的海外品牌而论，除通用大宇现在看还算成功之外，其余都不成功甚至是惨败。通用并购失败的原因是多方面的，但庞大臃肿的品牌体系，产品的混乱一定是其中的重要症结之一。

成功的海外并购，不是只考虑自己资金方面的实力，还必须结合自己公司的战略发展和组织架构，另外，并购企业所在地的文化、管理制度、劳资纠纷、债务包袱、甚至民族心理问题，都不可忽视。特别是并购那些深陷危机的海外车企，一定要做到知己知彼，否则只会让自己处于进退维谷的险境。

（3）产品生产需要分析市场需求，不能盲目进行。通用汽车过度追求大马力，在消费者口味已经发生变化的情况下，未充分考虑到市场需要，适时做出转变，从而在与日系车的竞争中败下阵来。此外，通用汽车的研发成本过于高昂，以销售“任何价格、任何用途”的汽车为目标，不断扩大其品牌规模，而没有充分考虑单个品牌的销售规模。因此最终难以抗衡品牌少而单车销量大的丰田、本田。

（4）合理优化公司劳务成本等其他方面成本。通用长年累月的高昂工资和丰厚的员工退休金等成本，从而导致通用汽车很难在价格上和竞争对手抗衡。

（5）领导者必须封锁竞争。强势竞争者的一举一动皆不可忽视。大多竞争者只有一次机会出头，但领导者有两次。第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后，领导者仅仅通过模仿竞争者也可以成功，但行动必须迅速。当小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。它的领导者认知就此遭到了致命打击。而且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。但对领导者来说，这是个危险的战术。等到事情已经发生时，往往情况已经无法阻止了。想要加入竞争，不意间已为时太晚。

（6）组织在进行决策与变革时，要充分考虑与分析各方面的因素。可以通过采用诸如SWOT分析等战略分析工具来确定企业的发展战略，既要考虑自己的优略势，还要考虑自己面临的机遇和威胁，综合考虑，而不能一味的做大摊派，造成资源的浪费。