第一部分 课后习题
第一章 管理基础
1．如何理解管理的定义？
答：管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合其所掌握的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。管理的定义具有以下三层含义：
（1）管理是一种有意识、有目的的活动，它服务并服从于组织目标
由于任何组织都是为实现某种目标而组成的人和技术的系统安排，而管理活动又恰恰是围绕组织目标进行的，所以，管理是管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的、有意识的活动过程，管理对任何组织而言都是不可或缺的。
（2）管理是一个连续进行的活动过程
实现组织目标的过程，就是管理者执行计划、组织、领导、控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。在管理过程中执行的计划、组织、领导、控制等各项职能以及对各种资源的整合利用，无不体现出管理具有一定的目的性。
（3）管理活动总是在一定环境中进行的
在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。因此，管理者在进行经营决策时不能不充分估计环境对组织活动的影响，要适应环境的变化，审时度势，机智应对，以确保组织目标的顺利实现。
2．管理为什么具有双重属性？
答：（1）管理具有双重属性，即同社会化大生产相联系的自然属性和同社会制度相联系的社会属性。
（2）从根本上讲，管理之所以具有双重属性，是因为其对象——社会生产过程本身就具有双重性。任何社会生产都是在一定的生产方式下进行的，生产过程既是物质资料的再生产过程，同时也是生产关系的再生产过程，这就决定了对生产过程所进行的管理相应的具有双重属性，具体表现为以下两点：
①管理是适应共同劳动的需要而产生的，在社会化大生产条件下，管理具有组织、指挥与协调生产的功能，是社会劳动过程的普遍形态，只要进行社会化大生产，就必然需要进行管理，这就是管理的自然属性。它反映了社会劳动过程的一般要求，是各种不同生产方式下共有的一系列经验和相关科学方法的总结。也就是说，管理的自然属性决定于生产力发展水平和劳动的社会化程度，不取决于生产关系，因而它是管理的一般属性。
②管理是适应一定生产关系的要求而产生的，具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能，由此决定了管理的社会属性。它表现为劳动过程的特殊历史形态，为某种生产方式所特有。管理的社会属性取决于社会生产关系的性质，与生产力发展水平并不直接相关。劳动的社会结合方式不同，管理的社会性质也就不同，管理的社会属性是管理的特殊属性。
3．如何理解管理是科学性与艺术性的统一？
答：管理既是一门科学，又是一门艺术，管理是科学性与艺术性的统一。
（1）管理的科学性
管理是一门科学。强调管理的科学性，旨在表明管理是一门科学。管理作为一个活动过程，其间蕴涵着客观规律，成功的管理总是遵循客观规律办事的结果。如果管理者掌握了系统的管理知识、方法及其运行规律，就可能针对解决管理中存在的问题提出正确的思路，做出科学的决策，采取有效的措施，取得令人满意的管理效果；反之，则可能凭孤立的经验办事，“拍脑袋”决策，不但不能很好地解决管理中的问题，甚至可能因决策失误而给组织造成严重损失。
（2）管理的艺术性
管理是一门艺术。强调管理的艺术性，目的在于让管理者意识到，管理科学并不能为人们提供解决一切问题的标准答案，掌握了管理理论，并不意味着管理活动就一定能够成功。管理者要想实施有效的管理，更好地实现组织目标，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将抽象的管理理论与具体的管理实践紧密结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。如果管理者掌握了娴熟的管理技巧，而不是单纯依靠书本上的知识进行僵化的管理，则可能取得较好的管理效果。
（3）管理的科学性与艺术性是统一的、互补的
不论是在理论上，还是在管理实践中，科学性与艺术性都不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。如果只讲管理的科学性，不讲管理的艺术性，难免导致僵化管理；相反，只讲管理的艺术性，不讲管理的科学性，则难免犯经验主义错误，缺乏进一步提升管理水平的后劲。因此，现代管理者应当努力实现这两方面的有机结合，在系统学习管理理论知识的同时，注意掌握创造性地运用管理理论知识的技巧和技能。
4．管理的基本职能有哪些？
答：（1）管理职能是指管理系统所具有的功能与职责。人们对管理职能的认识已经基本统一，认为管理具有以下四项基本职能：
①计划职能
计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程。其主要内容涉及：分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作业计划、规定组织的决策程序等。
②组织职能
组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程。其主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。
③领导职能
领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突等。
④控制职能
控制职能是指管理者运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差的过程。为了保证组织工作能够按照既定的计划进行，管理者必须对组织绩效进行监控，并将实际工作绩效与预先设定的标准进行比较，如果出现了超出一定限度的偏差，则需要及时采取纠正措施，以保证组织工作运行在正确的轨道上，确保组织目标的实现。
（2）管理职能之间的关系
管理的四项基本职能即计划、组织、领导、控制之间相互联系、相互制约，共同构成一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。正确认识四项管理职能之间的关系，要把握以下两点：
①从理论上讲，管理的职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能
管理过程是先有计划职能，之后才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能，体现出管理是一个连续进行的活动过程,具体表现为以下三点：
a.为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因此而产生了组织职能。
b.在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地发挥组织效力，于是产生了领导职能。
c.为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的工作状态与结果进行衡量，并及时纠正偏差，即实施控制职能。
②从不断持续进行的实际管理过程来考察，管理过程是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程
管理是一个动态过程，各种职能之间经常相互交叉，例如，在执行控制职能的过程中，为了纠正偏差往往需要重新编制计划或对原有计划进行修改完善，进而启动新一轮管理活动。
5．管理者主要扮演哪些角色？
答：20世纪60年代末期，管理学家亨利·明茨伯格提出，管理者扮演着10种不同的但却是高度相关的角色，这些角色可以归纳为以下三种类型：
（1）人际角色
人际角色产生的根源在于管理者的正式权力基础。管理者只要在组织中处于一定的管理层级，拥有组织所赋予的权力，在处理与组织内部成员和其他利益关系者的关系时，就要扮演人际角色，包括代表人角色、联络者角色和领导者角色。
①所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，在正式场合，代表一个组织的领导人，扮演代表人角色。
②当管理者与组织成员一起工作，或在组织内部各部门之间以及与外部利益关系者建立良好关系时，是在扮演联络者角色。
③当管理者出于促使员工努力工作，以确保组织目标实现的动机而对组织成员进行教育与培训、激励或惩罚时，是在扮演领导者角色。
（2）信息角色
在信息社会中，信息对任何组织都变得非常重要，管理者的信息角色包括监听者角色、传播者角色和发言人角色。
①任何组织的管理者都要有意识地从组织内部或外部接收和收集信息，以便及时、全面地了解市场变化、竞争者动态以及员工需求等，这时，管理者扮演的是监听者角色。
②当管理者将自己掌握的重要信息向组织成员进行传递时，是在扮演传播者角色。
③当管理者代表组织向外界发布信息或表态时，是在扮演发言人的角色。
（3）决策角色
决策是管理者的一项重要职能，管理者的决策角色包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
①当管理者密切关注组织内外环境的变化及事态的发展，随时准备发现有利机会并利用机会进行投资时，是在扮演企业家角色。
②当管理者采取措施全力应对出乎意料的突发事件时，是在扮演混乱驾驭者的角色。
③管理者负有对组织所掌握的各种资源（包括人力、物力、财力、时间、信息等资源）进行合理配置的责任时，是在扮演资源分配者角色。
④管理者必须与其他团体讨价还价，以便为自己所在的组织谋取更大的利益时，是在扮演谈判者角色。
6．不同层级的管理者在管理技能上有哪些异同？
答：（1）管理者的技能
①概念技能。概念技能又称观念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，简言之，是指管理者的综观全局，把组织看作一个整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，并据此准确地分析问题、有效地解决问题的抽象概括能力。
②人际技能。人际技能又称人际交往技能，是指与人共事、与人打交道的能力，具体说来，是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力；创造一种使人感到安全并能畅所欲言的氛围，从而激励和诱导组织成员的积极性、创造性的能力；正确地指挥和指导组织成员有效开展工作的能力。
③技术技能。技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。
（2）不同层级的管理者在管理技能上的异同
①不同层级的管理者在管理技能上的相同之处在于，他们都需要具有概念技能、人际技能和技术技能，只是不同的技能对不同层次的管理者的影响程度不同。
②不同层级的管理者在管理技能上的不同之处在于，各种技能在组织不同管理层次之间的相对重要性是不同的，具体表现在以下几个方面：
a.越是高层管理者越要有较强的概念技能，因为他们是影响决策的主体，他们的战略眼光、战略思想与战略决策关系着组织的生存与发展及事业的成败。
b.人际技能对于所有管理者都很重要，因为任何管理者所实施的管理及其任务的完成，都离不开他人的积极配合与协作。
c.越是基层管理者越要有较强的技术技能，否则，就难以随时随地给予下属以具体的指导和帮助，但对高层管理者而言，技术技能则处于次要地位，因为高层管理者完全可以有效地利用下属的业务技术能力来实施管理。
案 例
【案例讨论题】
1．艾伦正在执行或者计划执行什么管理职能？
答：管理职能是指管理系统所具有的功能与职责。至今，人们对管理职能的认识已经基本统一，认为管理具有四项基本职能，即计划、组织、领导、控制。在本案例中，艾伦正在执行或者计划执行的职能包括：
（1）计划职能
计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程。案例中提到：
①从20世纪90年代中期开始，在全国范围内出现了大批零售商，潘尼公司的顾客逐渐被打折连锁店和价格适当的零售商所吸引；
②公司需要一个更有竞争优势的成本结构，也就是要削减成本；
③潘尼公司必须对有价格竞争优势的商品进行正确分类，使购买决策集中化；
④联合百货商店和五月百货商店每年的赢利可以增长12%～15%。
从这些内容我们可以得知，艾伦在分析公司内外环境的基础上确定了组织目标，并制定了相应的组织发展战略，也提出了实现既定目标和战略的策略与作业计划，这些都是计划职能的内容。
（2）组织职能
组织职能指的是管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程。案例中提到的艾伦在执行组织职能方面的内容包括：
①采取的第一个步骤是关闭潘尼公司属下1000家商店之中的44家，解雇大约5000名员工，花2.75亿美元重建公司；
②从组织外部招聘人才担任关键职位，从而使潘尼公司的企业文化活跃起来；
③重新改造商店，使它们更为井然有序、焕然一新。
这些内容说明，艾伦为了达到公司的既定目标，正在对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排，这是组织职能方面的内容。
（3）领导职能
领导职能指的是管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。案例中提到“他希望通过员工们的共同努力，可以在2～5年内让潘尼公司这艘大船调转方向。他不希望单靠自己完成这件事，这并不是为了保险起见，而是他很乐意作为这艘大船的船长”。这说明，艾伦希望自己作为“船长”促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一，这是执行领导职能的内容。
（4）控制职能
控制职能指的是为保证组织工作能够按照既定的计划进行，管理者必须对组织绩效进行监控，并将实际工作绩效与预先设定的标准进行比较。如果出现了超出一定限度的偏差，则需要及时采取纠正措施，以保证组织工作运行在正确的轨道上，确保组织目标的实现。管理者应该运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差。“潘尼公司1150家商店各自制定商品决策，这种体制效率很低，速度慢，成本却很高，而且会使顾客感到迷惑，也会阻止公司获得全国性信息”、“艾伦认为，潘尼公司必须对有价格竞争优势的商品进行正确分类，而要做到这一点的唯一方法是使购买决策集中化，这能有效的削减成本。”这说明，艾伦为了达成组织目标，及时采取了纠正措施，使组织运行在正确的轨道上，这是控制职能的内容。
2．艾伦正在扮演或者将要扮演什么角色？
答：20世纪60年代末期，管理学家亨利·明茨伯格提出，管理者扮演着10种不同的但却是高度相关的角色，可以分为三大类，具体在本案例中，艾伦正在扮演或者将要扮演的角色包括：
（1）人际角色
①“他正在考虑在纽约和洛杉矶增加办事处，使潘尼公司能够与尽可能多的卖主密切联系”，说明艾伦试图增设组织部门，在组织内部及与外部利益相关者之间建立良好关系，此时艾伦扮演的是人际角色中联络者的角色。
②“他很乐意作为这艘大船的船长”，说明艾伦试图调动员工工作积极性，为确保组织目标实现的动机而对员工进行管理，此时艾伦扮演的是人际角色中领导者的角色。
（2）信息角色
①“从20世纪90年代中期开始，在全国范围内出现了大批零售商，潘尼公司的顾客逐渐被打折连锁店和价格适当的零售商所吸引”、“一些批评者认为潘尼公司服装式样太陈旧，价格也太高”说明艾伦有意识地收集信息，这时艾伦扮演的是监听者角色；
②“在潘尼公司工作的3个月中，艾伦一直不停地讲述他的计划”，说明此时艾伦将自己的信息向组织成员进行传递，他扮演的是信息传播者的角色。
（3）决策角色
①“他信任潘尼的品牌，正在尝试把潘尼品牌定位为美国中等收入阶层的购物选择”，说明艾伦密切关注企业内外环境的变化及事态的发展，发现有利机会并利用机会进行投资，此时他扮演的是决策角色中的企业家角色。
②“我生命中的很多时间已经花在扭转局势上，我把这一次看成是在攀登另一座高峰”，说明艾伦正采取措施全力应对企业所面临的重大问题，此时他扮演的是决策角色中的混乱驾驭者角色。
③艾伦关闭潘尼公司属下1000家商店之中的44家、解雇大约5000名员工、花2.75亿美元重建公司、从组织外部招聘人才担任关键职位、重新改造商店等行动说明，艾伦对组织资源重新进行了合理分配，此时他扮演的是决策角色中的资源分配者角色。
3．作为艾伦的私人顾问，你认为潘尼公司为了提高在百货商店业务上获得的市场份额，应该做些什么？
答：潘尼公司为了提高在百货商店业务上获得的市场份额，应该做的工作主要有：
（1）从公司整体出发，确立一个长远而切实可行的战略作为指导；
（2）确定品牌的市场定位，将中产阶级市场作为开发与经营的主要市场；
（3）针对目标市场的特点，改进服装样式，形成独特的产品定位；
（4）控制经营各阶段的成本，通过成本控制达到产品降价；
（5）建立有效率、稳定的产品供应链；
（6）削减不必要的分支机构，增设必要的办事处，经营要稳步前进，做到品牌经营；
（7）强化内部管理，推进决策集中化。
4．根据你现在能够搜索到的任何信息，你认为艾伦在多大程度上成功地帮助潘尼公司获得了更多利润？
答：决策效果在多大程度上与计划相吻合取决于内外部多种因素。从案例中给予的信息中，我认为艾伦的改变计划在总体上是合理的，如果艾伦可以有效的进行管理工作，履行好计划、组织、领导和控制四项基本职能，那么他为企业制定的盈利目标是可以实现的。但是如果认为这些措施能在短时间内帮助公司走出困境是不现实的。潘尼公司获得高利润的前提条件是公司的长期战略和短期战术的正确指导与完全落实。当然，如果没有艾伦的上述措施的执行也是万万不行的。