2.2 绩效考核理论

在进一步了解绩效考核的基础理论之后，要分析绩效考核的目的是什么、绩效考核要坚持哪些原则、绩效考核使用的主要方法有哪些、绩效考核的程序或步骤是什么，这些为本研究提供了分析视角。

2.2.1 绩效考核的目的

绩效考核的目的是解决为什么进行考核的问题。从组织层面来讲，高校中层干部绩效考核，主要有战略的目的和人力资源开发的目的。加强和做好绩效考核是实现组织战略目标的需要，主要是通过促进干部能力素质提升实现高绩效目标；是营造组织文化促使员工接受组织愿景、使命和价值观的需要；是统一干部绩效考核的利益分歧，构建和谐组织文化氛围，增强组织核心竞争力，保持和发展竞争优势的需要。从个人层面来说，加强和做好绩效考核是促进干部个人成长和职业发展的需要。

分解高校战略绩效目标，合理设置目标，促进组织、团队和干部个体目标有机统一。绩效考核是战略工具，是绩效管理的重要组成部分。一个学校的愿景目标，如果不分解、不转化为部门单位的日常目标，就失去了激励干部个体的价值。就此而言，高校中层管理干部岗位工作绩效与其岗位目标的完成呈一定的正相关关系。只有干部个体岗位目标清晰明确，对中层干部工作绩效进行定期量化考核，才能不断提高高校管理工作的水平。通过目标管理体系，将组织战略目标分解到各部门、各单位或各团队，再进一步分解到中层干部个人，运用绩效考核机制，可促进中层干部按照组织流程、行为标准、行为模式完成个体绩效，不断提高员工的绩效水平，不断提升组织的竞争力。

加强沟通反馈，提高组织的管理效率和水平。绩效考核提供和搭建了组织与个体进行沟通和交流的机制与平台，改变了以往组织自上而下垂直管理的简单做法，要求管理双方定期进行沟通反馈，逐步改变中层干部的片面观点——绩效考核不是组织给个体提供支援与帮助，而是监督检查、批评责备。否则，他们就不能主动合作，不能积极支持，不能客观避免发生冲突，最终影响个体与组织绩效目标的实现。

疏通中层干部的职业发展通道，促进学校组织的人力资源、人才资源的开发工作。绩效考核是人力资源开发与管理的重要组成部分，组织只有对干部个体绩效做出公正的绩效评估，才能保证组织人力资源开发与管理，才能充分调动干部个体的积极主动性，达到组织人力资源的有效开发与管理的目的。通过实施绩效考核，可以为组织员工的管理决策提供依据，同时可以解决员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

保证绩效考核过程公平、公开，构建和谐的组织文化。组织文化通过组织的绩效管理体系、薪酬分配体系发挥激励功能和激励作用。通过制定公平、公开、公正的干部绩效评价制度，明确绩效标准，明确组织行为规则和工作标准，加强建立以业绩为导向的薪酬分配体系，形成公正、公平的组织文化价值观，促进组织和谐发展。

2.2.2 绩效考核的原则

坚持客观公正性原则。组织绩效考核必须坚持公正，否则会破坏组织形象，消解干部和团队的积极性，影响和降低干部的参与度。应坚持业绩为主、定量与定性相结合，科学评价干部履行职责和完成任务的情况；坚持以客观信息数据与事实为依据，避免主观臆断和个人印象的影响，以有效实施和发挥组织激励奖罚机制，有效进行干部资源培训开发，形成客观公正的绩效管理过程和流程机制。

坚持干部绩效考核政策机制的阶段性与连续性相结合的原则。全面和准确考评干部绩效，要坚持考评的阶段性和连续性的有机统一。在绩效考核实施过程中，组织部门扮演绩效考核系统的组织者、绩效考核方法的提供者与绩效考核实施的监督者的角色。各级管理者承担绩效管理工作职责，要正确评估下级和同事的工作。

坚持效度和信度相统一的原则。绩效考核效度是指考核结果的准确程度。绩效考核信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。效度和信度是反映考核结果最重要、最关键的指标。坚持效度和信度原则，能够有效提高和发挥绩效考核工具的管理效能。

坚持干部个体学习成长与组织发展相统一的原则。绩效管理应该立足组织中层干部的职业生涯、干部个体学习与组织发展的统一，不断提升干部个体素质能力。明确组织绩效目标后，应利用各种路径，查找干部个体知识、技能现状与实现组织绩效目标所需知识、技能的差异，帮助制订组织干部学习发展计划，确保干部“实际能力”与“所需能力”的有效嫁接，达到个体绩效改善与部门绩效提高的统一，实现组织和个体的绩效互动共赢。

坚持责权一致和能级区分的原则。根据干部工作岗位与职务工作责任大小，实行层层考核。对于不同类型和不同层级的干部，设计制定不同的绩效考评标准，区别参加考评者的才能高低和贡献大小，以培养、选用各类人才。坚持多能级的原则，对不同贡献的干部实施不同层次、不同方式的表扬和奖励，做到“职以能授、勋以功授”。

坚持组织沟通反馈与信息公开相统一的原则。绩效考核组织者和考核对象应该明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理公开化和透明化。管理透明可以满足员工的“知情权”，让员工知道成就以及如何才能做得更好，让员工愿意接受挑战，激发工作热情和斗志。绩效计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；绩效考核结果要及时反馈，员工对考核结果有不同意见时可以向更高层申述。

2.2.3 绩效考核的程序

制定绩效考核标准。绩效考核要发挥作用，首先应设计科学合理的绩效标准。这种标准必须得到考核者和被考核者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化、定量化。组织制定绩效考核标准时，应注意两方面问题：一方面，要根据高校干部岗位职务说明书和工作任务分析确定考核项目；另一方面，绩效考核组织管理者要与绩效考核主体考核者沟通，以使标准能够被共同认可。

选择绩效考核主体。在干部绩效考核制度中，必须明确“谁来考”和“谁被考”，即明确干部绩效考核组织主体和参与主体。合格的绩效考核主体，不仅要了解绩效考核的目的，还要了解被考核者的岗位性质、工作内容、工作要求、考评标准及部门有关政策，熟悉被考核者本人的工作表现，尤其是本考评期内的，最好直接近距离密切观察其工作，对被考核者有公正、客观的考评态度。实施绩效考核。进行绩效考核必须依据考核指标，全面收集干部个体事实材料，根据事实材料做出客观评价与合理判断。收集事实材料和信息资料，应从业绩考核指标、态度绩效指标和行为考核指标等维度进行。

绩效考核沟通反馈与结果使用。绩效考核不仅可以区别干部个体绩效的大小，也可以作为干部薪资分配的依据，而且通过对干部个体绩效的分析可以改进干部个体行为。建立畅通的干部绩效考核沟通反馈机制，可以促进干部个体与组织绩效水平的提高，推进学校各项事业的科学发展。根据干部绩效考核结果反馈的实际，绩效考核组织者可不断调整和改变绩效考核指标，有效服务学校组织发展战略目标。

绩效改进方法。绩效考核的主要任务之一是分析绩效考核存在的问题和形成的原因，把握其内在规律，寻找提高干部绩效的方法，不断改进和推动干部个体、团队和组织工作。

2.2.4 绩效考核的方法

绩效考核的方法多种多样，但是每一种方法只能达到某一种特定的目的，故绩效考核方法因组织而异，有多种选择。依性质分类，其可分为主观绩效考核法和客观绩效考核法。王建民提出了一种常规的分类法，主要分为特征法、比较法、结果法和行为法四种类型。加里·德斯勒提出了图尺度评价法、简单排序法、配对比较法、关键事件法、叙述式表格法、行为锚定等级法、目标管理法、基于电子网络的绩效考核、综合法等，主要对图尺度评价法、简单排序法、配对比较法、关键事件法、行为锚定等级法、目标管理法等六种方法的优缺点进行了比较。具体到中国而言，体制内的党政组织、国有企事业组织与私有民营组织的形态不同，私人企业组织和公共组织由于组织追求目标不同，在绩效考核的方法选择上有很大的不同。

2.2.4.1 比较法

绩效考核比较法是指绩效考核组织者要根据某种标准，并通比较方式，考核评估干部的工作绩效。在这种方法中，个体绩效考核的结果是通过与其他干部的绩效考核比较得出的。它关注个体在组织群体或组织团队中的相对位次，而不是精确评估他的实际业绩和贡献。比较法主要分为简单排序法、强制分布法和配对比较法等形式。

简单排序法是指组织人力资源部门或职能部门领导根据某些工作绩效考核要素（或特征），把业绩最好的干部排列在最前面、最差的排列在最后面的方法。排序的绩效，既可以是组织或部门整体的工作绩效，也可以是某个干部某项工作的具体成绩。这种方法的主要问题是：当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。

强制分布法是指采取排序的方式，按一定比例，将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似正态分布的标准中去的方法，即所有小组中都有“优秀、一般、较差”表现的员工分布。该方法要按照一种特定的比例，将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。如现在许多单位在年度考核时，把评估等级分为优秀15%、良好30%、称职40%、基本称职10%、不称职5%，按每个人的绩效排序进入相应等级，然后决定薪酬奖励。

配对比较法是指人力资源部门或组织人事部门按某一种绩效考核标准，将考核主体中的每个干部与所有其他干部进行一对一比较的方法。干部A与干部B、干部C比，干部B与干部C、干部D比，可以综合比较，也可以单项比较。如果一位干部在与另外一位干部的比较中，绩效更为优秀，那么此人将得到相应的分值。在完成全部配对比较后，人力资源部门或组织人事部门统计每位干部获得较好评估的次数。

2.2.4.2 特征法

特征法是衡量干部个体所拥有的某些特征的显著程度的考评方法。它要求考核组织者根据干部特征评定，总结和提炼干部在多大程度上具有对学校组织发展非常有利的特征，诸如可靠性、创造性、主动性、领导力、竞争力，这些特征对完成工作任务和实现学校组织目标具有重要意义。这些“特性”也称“维度”，每一个维度被做成绩效考核量表并且确定一定分值，据此对干部进行绩效考核。特征法可以分为图尺度评价法、混合标准尺度法、文字描述法等形式。

图尺度评价法是绩效考核中手段最简单、应用最广泛的评价方法，其以直观的图表形式，把某种特征划分出不同等级，给出每一种等级的定义和特征描述。考核主体对照“评价等级说明”所描绘的情况，可以对一个人的工作绩效等级做出判断，表示为“O”～“U”级别。如果标为“N”，表示对接受评价者的绩效等级“不作评价”。考核者对被考核者的工作内容、责任及行为进行考核，展示成功工作绩效所必需的个人特征（合作性、适应性、成熟性、动机）。图尺度评价法示例见表2—1。

混合标准尺度法对干部绩效考核维度进行界定，分别对每个维度代表优秀、一般、差的绩效内容加以阐释和说明，并在实际绩效评估表基础上进行说明，同时与其他维度的绩效等级说明表混在一起。该方法是为解决图尺度评价法所出现的问题而产生的。

文字描述法也称文字评语法，由考评者用一段书面文字恰当地描述被考评者的特征，是一种传统的考核方式。即通过简短的书面鉴定对干部进行考核，鉴定内容涉及被考核者的成绩与不足、希望与建议等。鉴定格式、重点等不作要求，考核不存在标准规范。此方法操作灵活方便、反馈简洁，但是考核者是从总体上对干部进行考核，不分维度，各被考核者之间难做比较。另外，考核中没有具体考核标准和量化数据，易受考核者的个人感情和偏好的影响，也受其文字表达能力的影响，使考核结果失真。

2.2.4.3 行为法

行为法是一种依据员工行为事实来界定绩效的评估方法。首先利用各种技术对一些行为加以界定，然后对员工在多大程度上显示出这些行为做出评估。其可分为关键事件法、行为锚定等级法等多种形式。

关键事件法要求每位被考核者都有“工作日记”或“工作记录”，记载日常工作中与员工工作绩效密切相关的事件，平常或一般的工作表现不予考虑。其既可以是好事件，也可以是坏事件。这样就能把最好的员工从一般员工中挑出来。关键事件的记录者一般是被考核者的上级主管。事件记录本身不是评语，只是积累素材，要有具体事实根据，经归纳、整理，得出可信的结论。从这些素材中不难发现有关被考评者的长处与不足，这样对被考评者本人进行反馈时，不但有具体事实作支持，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者的理解，有利于以后的改进。这种方法强调最好或最差的关键事件代表的活动。

行为锚定等级法是一种相对成熟的员工绩效衡量方法，是一种将关键事件法和量化评价技术结相合的工作绩效评价技术。它根据关键事件法中记录的关键行为设计考核量表，将与绩效相关的关键行为与量表的评分标准“锚定”，考核者结合考核量表打分。行为锚定等级法的优点在于绩效考核能够提供明确的典型事件锚定点，使考核者有相对客观的尺度。以文字描述具体行为，有助于被考核者深刻了解现状，找到具体改进目标。但典型事件的文字描述常常与现实行为表现不完全吻合，在考核时，考核者也可能不严格按照既定标准考核，这样会影响考核的可信度。行为锚定评分表的制定比较费时费力，特别是职务维度比较多时，工作难度更大。一般采取获取关键指标、绩效指标的界定、重新分配事件、对事件进行评定、建立最终方案等步骤。

2.2.4.4 结果法

结果法（Results Methods）是以结果而不是以特征或行为作为依据考评员工绩效的方法。其重要的方法是目标管理法（Management by Objectives, MBO）。图2—2为“目标管理法程序”示意图。从步骤三到步骤四上司与下属通过协商确定工作目标与绩效标准十分重要，充分的沟通和协商是顺利实现绩效目标的重要保证。

上述四种考核方法的关系模型见图2—3。

在干部绩效考核实践中，大多数组织都是将各种考核方法综合使用。虽然科学方法是实现绩效考核目标的有效工具之一，但是绩效考核主体、客体对于绩效考核方法的认识和接受也是一个关键因素，加强绩效考核方法使用的沟通、宣传与介绍有利于绩效考核结果和目标效能。