第一章 战略的五环结构

第一节 战略概论

一、为什么九成的创业公司都活不过一年

人类文明的第一次浪潮是农业革命，从新石器时代一直持续到了公元前两千年左右；第二次浪潮是战争革命，从公元前两千年一直持续到了十五世纪；第三次浪潮是大航海革命，从十五世纪一直持续到了十七世纪；第四次浪潮是工业革命，从十七世纪八十年代年一直持续到了十九世纪七十年代；第五次浪潮是信息革命，从十九世纪七十年代一直持续到了今天。我想问大家一个小问题，第六次浪潮、第七次浪潮将会是什么呢？会出现在什么时候呢？我想很可能是人工智能革命和基因革命。

首先我们来看一下，今天的商业环境是什么——移动互联网的普及使得大部分人际关系和商业关系都从线下转到了线上，用一台手机随时随地可以购物、购票、点餐、打车、订酒店、支付、阅读、发文、交友、沟通、开会。仿佛工作和生活中的所有事情，都被App取代了——创业者只需要抓着移动互联网大趋势的尾巴，就能轻松来到飓风口的边上，准备好起飞的姿势，纵身一跃，就真的可以飞起来了。事实真的是这样吗？当然不是。真正能够展翅翱翔、鹏程万里，一路高歌猛进的是“大鸟鸿鹄”；美不过三分钟，就呼呼啦啦摔下来的是没有翅膀的“笨猪”。

为什么98%的创业公司都活不过一年？一年的时间，其实有很多机会可以拯救自己，但很多公司从成立的第一天起，就偏爱做自由落体运动，一年之后硬着陆，摔得粉身碎骨，原因是什么呢？我认为是缺乏战略所致，很多创业公司根本踩不上时代的鼓点，没有前瞻性，产品缺乏价值，更没有核心竞争力，人云亦云，当然活不过一年。很多创业者以为只要有勇气，只要会烧钱，只要能坚持，只要有流量，只要会用PPT讲故事，就能像脸书、腾讯、滴滴、美团那样，A轮、B轮、C轮、D轮无限融资，然后上市，成就一番伟大的事业，但现实完全不是浪漫的童话。去年，我随中国银行的领导去华为考察，再次深刻地认识到，一个伟大的高科技企业，需要同时具备六个关键的商业因素才能成功，这六个因素是产品、科技、营销、资本、品牌、人才。华为万亿规模的“家居生态链战略”就建立在这些重要的商业基石之上。

二、战略的新定义就是“六大”

不需要再对“战略”这个词语进行过度繁复的定义和解释了，因为这非常浪费时间。杰克·韦尔奇说“一分钟阐述不清楚的战略就不是好战略”，言之有理。我对战略这个词语最简单的定义就是六大，即大格局、大方向、大业务、大模式、大目标、大任务！

“大格局”指的是企业的使命愿景，也叫理想。不同的企业家经营着大小不同的企业，总有一些与众不同的追求，这些追求包含了责任、思想、文化、价值、远景，以及企业对社会、对客户、对员工的关怀等很多内容。企业家的格局不同，理想不同，自然很多东西都会不同。

“大方向”指的是企业在产业、行业、专业这三个词语上的思考及定位。产业指的是企业所从事的经营管理活动是我们定义的五大产业中的哪一产业。行业指的是具有某种相同和相似功能属性和社会属性的一个企业集群，如地产行业、汽车行业、医药行业等。专业指的是企业的经营管理活动在产业属性和行业属性上的明确定位，如果把产业比作横坐标、行业比作纵坐标，那么专业就是横坐标和纵坐标的交叉点，比如中药行业的种植、服装行业的代工、汽车行业的销售等，就是企业的专业。由马云所开创的阿里巴巴集团，在纳斯达克资本市场稳居前十，是典型的互联网行业的应用型企业，商业模式是B2B和B2C模式，属于第三产业，专业主要是电子商务和新零售。由沃伦·巴菲特所创立的伯克希尔·哈撒韦公司，是全球最赚钱的三家企业之一，它的行业是保险行业和投资行业，产业主要是第三产业和第五产业，专业就是保险、再保险、股权并购。

“大业务”指的是企业根据市场需求所建立起来的商业集群，这种商业集群能和客户进行价值交换并最终形成一个或多个利润中心，比如你的专业是汽车销售和售后服务，那么你就可以建立起新车销售业务、车辆租赁业务、车辆金融业务、车辆代办业务、二手车业务、车辆维修业务、车辆保养业务等。每个业务都是一个相对独立的利润中心，所有这些利润中心合在一起，就形成了“新车零售”“二手车批售”“售后服务”三个大业务。

“大模式”指的是商业模式。企业和外部第三方在价值交换的过程中，可以对各种商业因素进行有机的组合，设计成完全不同的商业模式，好的商业模式有利于发挥企业的优势，形成竞争力。从品牌的角度来看，主要的商业模式有OEM、ODM、OBM；从客户的角度来看，主要的商业模式有B2B、B2C、C2C、C2B、F2C；从互联网的角度来看，主要的商业模式有PC模式、移动互联网模式、移动物联网模式；从资产的角度来看，主要的商业模式有轻资产模式、重资产模式等。

“大目标”指的是企业要实现的具体财富目标和市场排名等，如公司市值、销售目标、利润目标、经济增加值、市场占有率、市场排名等。1990年全世界市值最大的公司是日本电信电话公司，2000年是微软，2010年是中国石油，2019年是苹果。

“大任务”指的是战略执行过程中的一系列关键事件的有机组合，大任务主要包括投资计划、研发计划、营销计划、人才计划等。比如特斯拉汽车公司在2019年的三大任务是上海超级工厂正式动工、革命性新产品的推出、全方位充电桩系统的布局等。

除此之外，我们再来分享一下全球知名战略专家对“战略”这个词语的不同定义，这些定义代表着完全不同的认知角度。

哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：战略是一种决策模式，决定着企业的经营范围、经营方针、经营目标、经营模式、经营计划。

达梯莱斯管理学院教授奎因认为：战略是企业为实现宏伟的战略目标所制订的若干行动方案，这些方案一方面指导着企业内部的经营管理活动，一方面防御着外部环境可能出现的各种意外。

美国著名战略学家安索夫认为：战略是规划从现在迈向未来的远景，战略既能够指导企业现在的经营管理活动，还能够展望未来的发展空间，同时还对迈向未来的远景提供了足够明确的工作路径图。

麦吉尔大学的明茨伯格教授认为战略是一种计划、一种计策、一种模式、一种定位、一种观念，即著名的“5Ps理论”。

管理学之父彼得·德鲁克认为：战略是一套一体化的解决方案，这套方案包含了决定企业取得全局性和决定性胜利的所有东西。

三、战略的三大流派

相对来说，现代管理学集中度比较高的战略流派有三大流派：第一大流派是以迈克尔·波特为代表的竞争战略流派，第二大流派是以杰克·特劳特为代表的定位战略流派，第三大流派是以W.钱·金和勒妮·莫博涅为代表的蓝海战略流派。

竞争战略流派源于二十一世纪八十年代，哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授是竞争战略流派的杰出代表，他是哈佛商学院战略和竞争研究所所长，也是很多国家政策的高级顾问。他的代表著作《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》被统称为战略三部曲。他所提出的“五力竞争模型”具有非常深远的影响力。五力竞争模型认为企业战略的重点之一就是要积极防御五种外部竞争因素所带来的压力，这五种竞争因素分别是现有竞争对手的竞争力、潜在进入者的竞争力、替代产品的竞争力、供应商的议价能力和顾客讨价还价的能力。企业只有防御并化解了这些压力，才有可能获得真正的成功。

定位战略流派源于二十世纪七十年代，以管理专家杰克·特劳特为杰出代表，他最知名的代表著作是《定位》。定位战略流派认为客户在心中给每一类相关产品都预留了一块专属领地，就看企业能否用极其精准的定位来俘获客户的芳心。定位战略流派认为企业只有获得了客户的高度认可，才有资格谈企业的长期发展，才有可能获得真正的成功。

蓝海战略流派源于二十世纪九十年代，英士国际商学院的W.钱·金教授和欧洲工商管理学院的勒妮·莫博涅教授是蓝海战略流派的杰出代表。他们最知名的代表著作是《蓝海战略》。蓝海战略流派认为聚焦于红海的相关理论被迫接受了商业世界太多不必要的限制性因素，以至于完全看不到企业还有开创全新市场的可能性。蓝海战略认为没有永远卓越的企业，也没有永远具有吸引力的产业，企业战略的重点之一就是必须从红海走到蓝海，以创新为基石，挑战和抛弃现有商业环境的各种传统教条，改变行业因素，重新设定游戏规则，才可能获得真正的成功。

四、战略的四个源点

战略的源点是什么？绝大多数企业当然不是为战略而战略，而是为了回答清楚最根本的那几个问题：我是谁？我为何而存在？我要到哪里去？我该如何到达那里？战略有四个源点：一是绩效差距，二是客户诉求，三是竞争压力，四是环境巨变。这四个源点所产生的问题是企业根本性和源头性的问题，需要战略直接面对面来回答：①企业的绩效现状与预期目标有何差距？②客户诉求出现了哪些趋势性的变化？③竞争对手给企业造成了哪些实质性的影响？④外部环境出现了哪些根本性的变化？

战略的第一个源点是绩效差距。绩效差距就是现实和理想之间的差距。企业通过检讨自身的绩效差距、与行业对标的绩效差距，特别是经营结果上的差距，就会发现很多问题。这些问题有些来自战术层面，有些来自战略层面，有些是浅表层的问题，有些是深层次的问题。不管如何，差距是一个重要的源点。

战略的第二个源点是客户诉求。客户诉求是千变万化的，如行云和流水，很多企业自认为自己很了解客户，其实不尽然。从狭义的角度来看，把一部分客户的痛点变成爆点并不难，做好一对一的营销工作就可以了；从广义的角度来看，要前瞻性地洞见市场并能非常好地把握住客户群体趋势性的价值主张，却是相当困难的一件事情。客户昨天的诉求可能是价格折扣，今天就未必是，而明天肯定不是。对明天的把握，需要企业站在更高的战略层面来研究客户、分析心理、预测趋势和引导未来，用查理·芒格的话来说，“在营销这个领域，光靠已有的理论，是完全不够用的”。

战略的第三个源点是竞争压力。竞争压力无处不在，几乎每个竞争对手都认为其他竞争对手“动了我的奶酪”，所以大多数市场都是一片杀戮的红海，这是过度竞争的必然结果。企业需求侧的竞争压力主要来自于竞争对手对客户这种稀缺资源的抢夺。企业供给侧的竞争压力主要来自于企业和供应商之间的博弈，看似合作共赢，实则套路满满。很多企业竞争力的下降，就来自于和竞争对手在竞争过程中丢掉了市场，丢掉了市场就等于丢掉了企业的开源；和供应商在博弈过程中输掉了成本，输掉了成本就等于输掉了企业的节流。丢掉了开源输掉了节流，企业怎么会过得好？从广义的角度来看，前端的竞争对手和后端的供应商都会给企业造成压力，不会竞争就要挨打，化解竞争压力是企业必须具备的一种能力，这种能力是核心竞争力的重要组成部分，是战略层面的一个永恒的话题，企业必须要面对。

战略的第四个源点是环境巨变。环境巨变是非常令人头疼的一件事情，有变好的，也有变坏的，你喜欢也好不喜欢也好，谁也挡不住时代车轮的前进。有政治环境的变化、经济环境的变化、文化环境的变化、技术环境的变化，这些点点滴滴的量变逐步上升到质变和裂变，巨变对很多企业来说是很难一下子就适应的。很多环境巨变对企业的影响是极其深远的。

五、战略的六种思维

思维是大脑接收信息、加工信息、输出信息的综合过程，包括分析、综合、判断、推理等认知活动。这个过程是一个人对外部世界的有效映射，是我们思考人生观、世界观和价值观，并最终得出结论的那一片最为基础的土壤。思维的质量决定了思考的质量，思考的质量决定了方案的质量。我们在规划一个企业的总体战略时，应该具备什么样的思维呢？比较成熟的战略思维有六种：前瞻思维、结构思维、创新思维、博弈思维、辩证思维、底线思维。

前瞻思维

前瞻思维是一种着眼于未来的思维方式。伊迪·韦纳在《前瞻思维：如何在变化的时代清醒思考》一书中认为前瞻思维就是扔掉遮挡视线的眼罩，让你拥有一双能够洞见未来的千里眼。一个人只有站得高才能看得远，看得远才能想得远，才能做到未雨绸缪。前瞻思维代表着一个人能够从传统老旧的假设和习惯中跳脱出来，以预见性的思考进行判断、规划、决策。

阿里巴巴是马云1999年3月在西湖边上一个叫湖畔花园的小公寓里创建的，二十几个年轻人热血沸腾地跟着马云唱起了国际歌。唱完之后，马云开始找投资人，可以说辛苦至极。马云找到全中国当时赫赫有名的十大投资机构来投资阿里巴巴，这些投资机构没有一个相信他，很多人都觉得他是一个江湖骗子，觉得依靠B2B互联网做生意简直就是不可思议的事情。无奈之下，马云只好去找高盛和软银来投资，并在2005年请来了美国前总统比尔·克林顿为他站台。目前，阿里巴巴是全球企业间进行B2B交易最大的网上贸易平台，拥有220多万个商家，被商人们评为全球最受欢迎的企业间网站，并于2014年9月在纽交所上市。

李书福在2001年11月第一次参加央视财经频道《对话》节目时，正是中国加入世贸组织（WTO）的前夕，也是吉利公司如愿以偿地拿到等待已久的汽车生产许可证之后不久。当主持人问他拿到汽车生产许可证的心情时，他说中国企业家要主动站在风口浪尖上，要有长远的眼光，不要怕美国车企。他说美国车企绝对“干”不过中国车企，美国车企会大面积衰退，接下来就是中国民营车企大发展的机会。此话引来嘉宾们的哄堂大笑，连柳传志和张朝阳都没忍住。没想到2009年金融危机一下子把通用、福特、克莱斯勒等好几家美国车企彻彻底底逼到了破产的绝境。2011年10月，李书福第二次上《对话》节目，当主持人问他收购沃尔沃的想法时，李书福直言不讳地说，“我刚开始做吉利汽车的时候就想收购一家知名车企，向他们学习，不过没有机会。北美和欧洲的车企宁愿倒闭也不愿意被中国车企收购，所以当机会来临的时候，我一下子就把沃尔沃从福特那里买下来了。”2019年1月，李书福第四次上《对话》节目，当主持人问他入股奔驰母公司戴姆勒的想法时，李书福先生说对于入股戴姆勒已经朝思暮想二十年了，只是没有找到合适的机会和方法而已，现在找到了。这就是李书福与众不同的前瞻思维。

闹得沸沸扬扬的华为事件还在发酵，美国商务部和安全局将华为纳入“实体名单”中，一大批美国企业纷纷向华为“开枪”，华为产业链上最主要的ARM、英特尔、高通和谷歌等公司欲对华为釜底抽薪，华为的“麒麟芯片”和“鸿蒙操作系统”立即浮上台面，正是任正非的前瞻思维，才避免了华为被其他公司卡断脖子。

结构思维

世间万物的本质就是结构，结构思维是一种多维度、多层次、全局性的思维方式。结构思维具有架构严谨、分类清晰、逻辑流畅、条理分明、前后对应、环环相扣的特点。结构思维在战略规划活动中主要体现在两个方面：一是战略规划的完整性，从使命愿景出发，到总体战略、业务战略、职能战略、战略地图五个层次，以及每个层次横向到边、纵向到底的绵密结构，任何一个细小环节的缺失都不允许出现；二是产业链的完整性，进行战略规划时，要有全产业链思维，从五六产业相互协同的角度来进行综合思考。岛田毅是日本知名的管理专家，他的一本畅销书叫《逻辑思维导图》，写的就是结构思维的培养和应用。

创新思维

创新思维是一种具有全新视角、全新路径、全新格局的思维方式。创新思维具有变通性、创造性、超越性、独特性、新颖性的特点。创新思维在战略规划活动中主要体现在商业模式创新、业务创新、产品创新、流程创新、营销创新、服务创新、管理创新等领域，老的东西往往缺少生命力，所以创新的胆子要大一点，步子要快一点，用特斯拉集团CEO埃隆·马斯克的话来说，除了物理和化学的原理不能创新之外，其他任何东西都可以创新。

有两个大家耳熟能详的小故事，说的就是创新思维，一是曹冲称象的故事，二是乌鸦喝水的故事。传统思维的盲点是“如何造一个更大的秤来称大象的重量”和“如何削尖嘴巴才能把嘴伸进瓶子里喝水”。创新思维选择了“不要秤，选择船”“不削嘴，找石头”这种全新的思路。中国经济正在从制造经济迈向服务经济、知识经济、资本经济，企业最需要的引擎就是创新。运用创新思维进行商业模式创新、技术创新、产品创新、管理创新，就变得无比重要和有价值。

博弈思维

博弈思维是一种带有预测性、策略性、竞争性、赌注性的思维方式。博弈思维具有理性分析、逻辑推理、输赢对抗、高风险性的特点，所谓“谋事在人，成事在天”讲的就是博弈思维。博弈思维在战略规划活动中主要体现在新业务博弈、新产品博弈、新市场博弈、和竞争者博弈、和消费者博弈，和供应商博弈，和政策博弈等，用博弈论的观点来看，企业如果一直四平八稳过于保守，往往什么也干不成，什么也得不到。

辩证思维

辩证思维是一种对立统一、普遍联系、和谐共生思维。辩证思维具有包容性、多面性、客观性、统一性的特点，我们经常说“一分为二”“亦此亦彼”“抽象与具体”“过程与结果”指的就是辩证思维。简单地说，用辩证思维看问题，既要看到它的过去还要看它的将来，既要看它的过程也要看它的结果，既要看到它好的一面也要看到它不好的一面，不能失之偏颇。辩证思维在战略规划活动中主要体现在专业化与多元化的辩证、短期与长期的辩证、投入与产出的辩证、创新与保守的辩证、过程与结果的辩证、防守与进攻的辩证、局部与全面的辩证、得到与失去的辩证、成功与失败的辩证、高风险与低风险的辩证、集权与分权的辩证、偶然与必然的辩证、物质文明与精神文明的辩证等，用《道德经》中老子的话来说，就是“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随。”

底线思维

底线思维也叫下限思维，是任何一个人和任何一个企业在价值交换的过程中都必须要坚守的底线。赚钱很重要，但不能为了钱丢掉底线。比如，一个企业不能干违法的事情、不能讲瞎话、不能以次充好、不能弄虚作假。如果连这些都不能做到，还谈什么战略。一些企业丢掉底线思维之后，很快就露出了江湖骗子的真面目，赤裸裸地坑蒙拐骗。没有任何一个企业干了坏事，还可以把狐狸尾巴藏得很好的，露出来只是时间的长短而已。

企业的底线应该在哪里？低到不能再低的底线当然就是法律底线和道德底线。有明确的法律法规时，企业应该无条件地遵照执行，把法律法规作为自己的底线，越界的事情想都不要想。没有明确的法律法规时，企业应该用道德底线来约束自己，至少要做到说实话，讲良心，办正事。

六、诺基亚和柯达为什么倒下了

距离芬兰首都赫尔辛基大约160公里的地方，有一个安静的小镇，一条小河横穿过小镇，这条小河的名字叫诺基亚。1865年，一个名叫弗雷德里克·艾德斯坦的工程师开启了他的创业旅程，他给公司起名叫诺基亚。诺基亚的发展之路并不平坦，从最开始的纸浆生产、橡胶加工、电缆制造一直做到了通讯科技行业。诺基亚的每一次转型，无不具有前瞻性的胆识和超级灵敏的市场嗅觉，简直有如神助。

20世纪90年代，诺基亚占地近五万平方米的总部大楼开始启用，这是诺基亚飞黄腾达的开始。从1996年开始，诺基亚手机的市场份额连续十四年蝉联世界第一。伴随着“科技以人为本”的广告语，它成功地让诺基亚的铃音响彻了地球每一个安静的角落。

就在诺基亚如日中天的时候，九千公里之外的美国加州硅谷，一家之前从未涉足过手机业务的公司，向诺基亚发起了挑战。2007年，苹果发布了iPhone手机。凭借着全屏触控和基于应用程序的操作系统，iPhone手机重新定义了智能手机的全部内容，功能手机的巨大落差显露无遗。作为当时全球最大的手机制造商，诺基亚并没有把这家公司放在眼里，在2009年的一次采访中，诺基亚的首席战略官提出，iPhone将会一直是小众市场，完全不用在意。就在这句话还没有完全说完的时候，诺基亚的生命时钟已经慢下来了，保持了十四年之久的桂冠被韩国的三星公司摘走，紧随其后的是苹果。2009年这一年很特殊，这一年标志着手机市场不再是诺基亚一家独大。作为市场宠儿的诺基亚，甚至连问题都还没想明白，就已经离场了，取而代之的是被诺基亚完全不放在眼里的三星和苹果，一个伟大的功能机时代就此终结。2013年9月，微软宣布收购诺基亚手机业务；2014年4月，诺基亚宣布完成与微软公司的手机业务交易，正式退出手机市场。一切似乎毫无预兆，诺基亚的离场，让人们唏嘘不已，心中充满疑问和惋惜。

专家认为打败诺基亚的不是智能手机，诺基亚比苹果和三星更早拥有智能手机的触屏电容技术和操作系统，诺基亚的战略错误在于没有及时对全价值链重资产的功能机生产平台进行快速迭代。诺基亚对庞大的功能机的生产平台一直恋恋不舍，以至于彻彻底底地错过了智能手机推向市场的最佳黄金时间。诺基亚的另一个战略错误在于没有对商业模式进行升级，研发、生产、测试、销售、服务，什么都自己做，典型的OBM模式，最终被苹果加富士康的OEM模式彻底打败了。

柯达曾经是影像的代名词，由乔治·伊士曼在1880年创建，最辉煌的时候，业务遍布世界各地，员工超过八万人，市值高达310亿美元。然而，2012年柯达不得不申请破产，从世界最大的胶卷生产商，变成了一家市值不到十亿美元的商业图文影像处理公司。

柯达在破产前，拥有超过10000项专利，其中有1100项的数字图像专利技术，远超其他任何一个同行。1975年，柯达发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型数码相机供非专业摄影者使用；1998年就开始生产民用数码相机，并且还在2001年收购了一家名为Ofotoo的照片分享网站。

任何一个庞大的商业帝国，都有着巨大的运行惯性，在面对数码技术这种破坏性的创新科技时，柯达面临着非常艰难的选择，如果你是柯达的首席战略官，面对以下事实时，你该如何选择呢？

柯达胶卷的毛利率高达70%，柯达胶卷曾占领全球70%的市场份额；

柯达投资一分钱数去做数码相机，就等于终结自己一分钱的胶卷业务；

没有谁能够清楚地预测数码相机的市场发展究竟有多快；

柯达在世界各地有着巨大的投资，包括工厂、门店、研发机构等。

战略专家在柯达申请破产后，说出了这样的观点：即使满世界都是柯达造的数码相机，又能怎样呢？就算当初柯达转型把全部资产投向数码相机，结局恐怕还是破产，搞不好下场会更惨。目前，全世界数码相机加起来的市场容量有多大？只有手机市场的5.3%！数码相机的利润率只有不到2%，市场容量如此之小，利润率如此之低，根本满足不了柯达公司的生存需求。

科技不断创新，市场不断进步，需求不断升级，对一头巨大的恐龙来说，也许注定在环境变化时会遭受磨难甚至灭绝，柯达无法阻止胶卷行业的没落，也无法阻止其胶卷生产能力的价值化为乌有。

故事并没有结束，柯达现在怎么样了？2012年柯达申请破产，2013年完成了业务收购和整合，2015年柯达实现净利润2400万美元；2016年，柯达公司和阿里巴巴集团整合共同投资影像业务。