第二节 总体战略

总体战略也常被称为公司战略，是企业最高层面的战略，直接对使命愿景负责，指企业在一个行业或多个行业的全产业链上进行业务选择，并对这些业务进行创新性的商业模式设计和商业目标设计的一个总体过程。总体战略一共有三种：专业化战略、一体化战略、多元化战略。

企业的使命愿景不同，自然追求的格局就不同，格局不同自然商业模式就不同，商业模式不同自然一系列运行机制也不同，运行机制不同自然目标就不同，目标不同自然所要做的关键事情就会不同。所有这些与众不同的高度、格局、机制、目标、关键事情都需要一个拥有高情商高智商的人来拍板决策，这个人就是总裁。总裁运筹于帷幄之中，决胜于千里之外的东西，其实就是企业的总体战略。

在总体战略的概念中，有六个词语需要进一步加以阐述，这六个词语分别是：使命愿景、行业、产业、业务选择、商业模式、商业目标。

使命愿景：使命是指企业向社会及相关方承诺的社会责任，即我们存在的理由和价值是什么。愿景是指企业向相关方承诺的最高追求，即我们要努力成为一家什么样的卓越企业。使命愿景具有清晰、独特、持久、高远的特点，突出行业、突出理由、突出价值、突出承诺、聚焦顾客，一般不会轻易改变。

行业：行业指具有某种社会属性、功能属性的企业集群，比如我们把石油、石化、新能源、水电厂等统称为能源行业，把药材种植、药材加工等统称为医药行业，把汽车零配件生产、整车生产、4S店等统称为汽车行业，把布料生产、服装设计、服装生产、服装销售等统称为服装行业等。按照《国民经济行业分类制度》的统计，目前国内的行业一共有20大类，921个具体行业。

产业：产业是严格按照《国民经济行业分类制度》的相关内容来划分的，通常我们把最上游的企业叫第一产业，泛指农林渔牧等企业；把中游的企业叫第二产业，泛指加工制造、建筑开采等企业；把最下游的企业叫第三产业，泛指服务管理、知识科技、金融资本等企业。在大量咨询实践的过程中，我们认为可以把知识科技产业和金融资本产业从非常笼统的第三产业中划分出来，成为独立的第四产业和第五产业，这样才更加具有现实意义和指导意义。

业务选择：业务选择指企业在横向的行业坐标和纵向的产业坐标所形成的商业矩阵中，选择一个或多个具有明确价值导向的业务活动。比如横坐标定位为中药行业，纵坐标第一产业、第二产业、第三产业、第四产业、第五产业，商业矩阵画出来之后，你就会发现，在这个商业矩阵中，我们有五种或更多种选择的可能性，分别是中药材的种植业务、中药药品的生产业务、中药药品的销售业务、中药行业的广告业务、中药行业的金融业务。再举一个例子，比如横坐标定位为汽车行业，在商业矩阵中，我们同样有五种或者更多种选择的可能性，比如汽车各种零配件的生产业务、汽车总装的生产业务、汽车的销售业务、汽车的维修保养业务、共享汽车的运营业务、汽车行业的服务业务、汽车行业的广告业务、汽车行业的金融业务等。

商业模式：商业模式指企业在价值交换过程中对各种商业因素的有机组合，商业因素的逻辑不同，两家企业即使生产完全同样的产品，最终的商业模式也会差别很大。从品牌的角度来看，商业模式有三种，分别是代工企业、贴牌企业、品牌企业；从客户的角度来看，商业模式有两种，分别是会员制企业、非会员制企业；从付费的角度来看，商业模式有四种，分别是先付定金后消费型企业、先付全款后消费型企业、即时付费即时消费型企业、先消费后付费型企业；从交易的角度来看，商业模式有五种，分别是B2B企业、B2C企业、C2C企业、C2B企业、C2F企业；从销售的角度来看，商业模式有五种，分别是招标型企业、拍卖型企业、代销型企业、分销型企业、直销型企业；从互联网的角度来看，商业模式有三种，分别是PC互联网企业、移动互联网企业、物联网企业；从资产的角度来看，商业模式有两种，分别是轻资产企业、重资产企业；从价值链的角度来看，商业模式有两种，分别是传统企业（生产商—经销商—消费者）、定制型企业（消费者—设计者—生产商）；从产业链的角度来看，商业模式有三种，分别是单一产业企业、技工贸多产业企业、全产业链企业；从资本市场的角度来看，商业模式有两种：上市企业、非上市企业；从股权比例的角度来看，商业模式有两种，分别是股权高度集中型企业、股权高度分散型企业；从股权性质的角度来看，商业模式有五种，分别是国有企业、集体企业、民营企业、外资企业、合资企业等。

商业目标：商业目标指企业所追求的行业排名、地区排名、全球排名或者非常具体的短期、中期、长期的财富目标数值，比如行业排名第几、福布斯排名第几、五百强企业排名第几、营收目标多少、EVA多少等。

新兴行业和衰退行业

很多家长觉得几乎是不务正业的一件事情——打游戏，在今天竟然变成了一个非常时髦的行业——电竞。

一个崭新的行业能够快速兴起，大概有几种原因：第一种原因是伴随着一些新兴科技的出现，一个崭新的行业也随之兴起，行业与新科技之间的关系是相伴相生的关系。比如随着IT信息科技的发展，直接带来的就是硬件、软件、游戏、电脑、手机等行业的蓬勃发展；第二种原因是随着社会化分工越来越细，专业化程度越来越高，从传统行业中剥离或演变出来的一些全新行业，比如金融区块链行业、互联网金融行业、健康管理行业、养老行业、电子商务行业、在线教育行业、家居物联网行业、3D打印行业、新能源汽车行业等；第三种原因是社会经济发展所带来的一些全新行业，比如生态养殖、有机食品、手工定制等。

与新兴行业的蓬勃发展完全相反的是，一些曾经辉煌无比的行业正在快速没落。比如，几乎每个家庭都使用过的柯达胶卷和富士胶卷，现在已经完全被数码行业取代了。再比如传统的唱片行业，大多数喜欢音乐的人都买过唱片、盒带、光盘，而今天几乎已经找不到这些东西了。

一、专业化战略

什么是专业化战略？专业化战略是企业总体战略层面的一种战略，是企业三大总体战略之一。狭义的专业化战略指企业将所有的资源和能力只集中于一个行业的一项业务的战略；广义的专业化战略可以是行业的专业化，只专注于一个行业。

专业化战略可能会让企业失去一些所谓的发展机会，但专业化战略可以使企业在激烈竞争的市场格局中，在一个相对细分的业务领域中充分发挥出企业的核心竞争优势，即人员专业、技术专业、资源集中、精耕细作，做自己最擅长的事情，能相对容易达到更高的业务水平，能更好地满足顾客的需求，并能更加准确地把握住顾客需求的变化。

彼得·德鲁克说过，系统地把注意力只集中在一件事情上的企业，集中力量打歼灭战，通过专注于某一个点来加速企业的成长，几乎可以肯定地说，取得竞争优势是必然的，在一个细分的领域中，专业化企业往往比多元化企业更能赢得客户的心。

专业化战略并不会扼杀企业的发展，像红牛饮料、海天味业、海底捞火锅等民企，都属于比较典型的专业化企业，实施专业化战略一样可以做大做强。

比较极致的专业化战略是单品战略，依靠一个产品，比如红牛维生素功能饮料，二十多年来，一款250ml金色铁罐装饮料攻下了一个全新领域的市场。

二、一体化战略

一体化战略是一个综合性的概念，是企业总体战略层面的一种战略，是企业三大总体战略之二。一体化战略就是将一个行业完整产业链上若干个相对独立的环节有机结合在一起并形成一个产业链更长、规模更大的商业组织的战略，具体包括：前向一体化战略、后向一体化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、混合一体化战略五种。一体化战略是很多专业化企业在做大、做强的过程中的一个必然选择，一体化战略一般通过扩张、收购、兼并、控股、联合等方式来具体执行。

一体化战略可以充分发挥企业在既有原材料、产品、市场、技术、服务等环节上的相关优势，根据产业链不同方向的延伸，使企业具备了向不同深度和广度发展的可能性。

前向一体化战略指企业在已有相关业务的基础上，积极向市场客户端方向（第三产业方向）延伸的一种战略，比如企业从单纯的“产品制造商”迈向“产品制造商+销售服务商+产品运营商”或从单纯的“材料生产商”迈向“材料生产商+产品制造商+销售服务商+企业产品运营商”的做法。需要强调的是前向一体化战略实施后，产业链上各个环节相加在一起仍是一个完整的整体，是一个利润中心而非多个利润中心。

后向一体化战略指企业在已有相关业务的基础上，积极向原材料生产端方向（第一产业方向）延伸的一种战略，比如企业从单纯的“产品制造商”迈向“材料生产商+产品制造商”。或从单纯的“销售服务商”迈向“材料生产商+产品制造商+销售服务商”的做法。需要强调的是后向一体化战略实施后，产业链上各个环节相加在一起是仍一个完整的整体，是一个利润中心而非多个利润中心。

纵向一体化战略也被称作垂直一体化战略，指企业在已有相关业务的基础上，同时向市场客户端方向（第三产业方向）、原材料生产端方向（第一产业方向）延伸的一种战略。比如企业从单纯的“产品制造商”迈向“材料生产商+产品制造商+销售服务商”的做法。需要强调的是纵向一体化战略实施后，产业链上各个环节相加在一起仍是一个完整的整体，是一个利润中心而非多个利润中心。

横向一体化战略也被称作水平一体化战略，指企业在已有相关业务的基础上，积极地把这种业务进行规模扩张的一种战略。实施横向一体化战略的主要目的是为了扩大规模、降低成本、巩固市场、提高竞争力，常见的规模扩张、同行业收购、同行业兼并、同行业控股、跨国并购都是横向一体化战略的主要表现方式。

混合一体化战略是前向一体化战略、后向一体化战略、纵向一体化战略和横向一体化战略的有效叠加，指企业在已有相关业务的基础上，积极地对业务进行规模扩张的同时，还向市场客户端方向（第三产业方向）或者向原材料生产端方向（第一产业方向）进行延伸的做法。

一体化战略的优点非常明显，是企业经营规模呈几何级数增长的一个契机，但需要企业秉持“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的精神，唯有脚踏实地把战略做实，方能摘得胜利的果实。不少盲目乱动的企业，在一番毫无建树的折腾之后，又通过缩短战线、断臂求生的方式退回到以前专业化战略的状态，何其悲哀。

实施一体化战略的知名案例非常多，比如海信收购东芝、TCL收购汤姆逊电视和阿尔卡特手机、联想收购IBM个人电脑和摩托罗拉手机、吉利收购沃尔沃轿车、滴滴并购优步等。这些不胜枚举的案例当中，有获得巨大成功的企业，也有一败涂地的企业。一些企业脱胎换骨，一些企业被打回原形。

三、多元化战略

什么是多元化战略？多元化战略是企业总体战略层面的一种战略，是企业三大总体战略之三。多元化战略也被称作多角化战略，指企业将相关资源和能力集中于完全不同功能性质的多项业务的战略，多元化战略包括相关多元化战略和不相关多元化战略两种。

对相关多元化战略这个概念的理解，首先需要注意的是，这些业务具有多元化的特点，即企业这些多元化业务相互之间在功能性质上是完全不同的，是完全独立的利润中心。比如，汽车4S店的新车销售业务、车辆维修保养业务和二手车业务，这三大业务在功能性质上是完全不同的，利润模式不同、管理模式不同。

对相关多元化战略这个概念的理解，其次需要注意的是，这些业务具有高度相关性的特点，即企业这些多元化业务具有明显的强相关关系，比如汽车4S店的这三大业务，从理论上来讲，首先这三大业务的客户百分之百是相同的，都是同一位车主，其次这三大业务相互之间具有明显的先后逻辑关系，难以割裂，车主买了新车之后，需要维修保养，换车时也需要对旧车进行二手处置。

对“不相关多元化”战略这个概念的理解，比较容易。首先是多元化的业务，这些多元化业务相互之间在功能性质上是完全不相关的，一个又一个独立的利润中心或事业部，甚至是独立法人的企业，有可能来自于同一个行业，也有可能来自于完全不同的行业；其次，这些多元化业务相互之间，没有什么必然的内部逻辑，也没有太多的相关性。比如华润集团拥有银行业务、地产业务、制药业务、啤酒业务、百货业务、水泥业务、天然气业务等，这就是典型的不相关多元化战略，就是我们通常所说的，要把鸡蛋放在不同的篮子里。

和专业化战略、一体化战略相比较，多元化战略的风险相对更高一些，要执行好多元化战略是相当不容易的一件事情。

在这里需要特别提到一个词语——生态链。生态链这个词语是近几年才出现的，没有明确的定义，一般被认为是小米在战略实践中首先提出来的。生态链战略是指企业的业务结构由一个多维度、多层次、多结构、多主体无限链接又相互作用的网络系统所组成。首先，围绕一个点形成一个环或多个环，或者由若干个点形成具有若干层次的若干个环，再从环内的某一个点继续向外扩张，形成新的一个环或多个环，大量复杂的业务、资源在一个生态圈内得以链接和培育，又一点一点向生态圈外衍生和扩散，最终形成一个环环相扣的生态系统，生态链超越了传统产业链和产业集群的概念，是战略创新的重要突破。

打一个形象的比方，我们向平静的湖面投下一枚石子，你会发现这枚石子会形成若干个逐渐泛开的圆圈，这些圆圈都是有规律的。生态链战略就好比同时向湖面投下多枚石子，所有这些石子激起的圆圈此起彼伏、犬牙交错地混在一起，看似无序，实际上环环相扣、相互影响、相互作用，这一大片有圆圈的水域就是企业的一个生态链。

前不久我乘坐海南航空的航班，发现海南航空的生态链正在延伸。在万米高空中，空姐向旅客推销航模、化妆品、电子产品、折扣机票、酒店、景点等商品，旅客即使现场不买，也可以下载海航的App，以后有需求的时候再买，这分明就是在“机票环”的基础上链接的“商品环”。

四、业务选择的方法

如何进行业务选择？这是一个非常专业的问题，涉及业务选择的逻辑性。根据我们在咨询过程中的经验，我们总结了四种业务选择的方法，分别叫点选择法、线选择法、环选择法、链选择法，用相应方法所选择的业务叫点业务、线业务、环业务、链业务，其所形成的战略当然叫点战略、线战略、环战略、链战略，我有时会用这种战略的划分方法取代专业化战略、一体化战略、多元化战略、生态链战略的划分方法。

点战略

点战略包括单点战略和多点战略。单点战略指企业只选择了一个行业的一个业务，就一个点，这是绝对的专业化战略。

多点战略指企业选择了若干个行业的若干个业务，有多个点，这些点相互之间没有关系，连不起来，是完全独立的，这是绝对的不相关多元化战略。

线战略

线战略包括单线战略和多线战略，这里的线指的既可以是直线，也可以是曲线。一条直线起码需要两个点才能连接起来，一条曲线至少需要三个点才能连接起来，不管是直线还是曲线，都有起点、也有终点，没有形成闭环，否则就不能称之为线。

单线战略指只有一条线，这条线将两个点或多个点连接起来了，可以把单线战略理解为前向一体化战略、后向一体化战略、纵向一体化战略。

多线战略指有多条线，这些线条有三种状态，第一种状态是所有线条没有出现任何交叉点，完全各自独立，我们可以把这种状态理解为不相关多元化战略；第二种状态是部分线和线之间出现了交叉点，而另一部分线和线之间没有出现交叉点，我们把这种状态理解为不相关多元化战略；第三种状态是所有线条中的每一个线条，都至少和其他线条中的某一个线条出现了交叉点，我们把这种状态称为相关多元化战略。

环战略

环战略包括单环战略和多环战略。这里的环指的是完全封闭的闭环，如果以固定的圆心和相同的半径，画出来一个环，这个圆心加上外面的这个环就叫单环战略。如果圆心不变，以不同的半径画出多个闭环来，这种一个圆心加多个闭环的战略叫多环战略。

圆心指的是资源、品牌、客户、技术、产品等商业因素，可以理解为核心竞争力，闭环指的是围绕这个核心竞争力打造的产业平台或者产业链。比如华为拥有自主知识产权的麒麟芯片，以麒麟芯片为圆心，画出来的第一个闭环是通信设备，这个闭环包含了各种型号和制式的通信设备的研发、生产、销售、建设、服务、投资等多个环节。第二个闭环是手机，包括各种型号手机的研发、生产、销售、服务等多个环节。再比如阿里巴巴拥有网上支付技术，以网上支付技术为圆心，画出来的第一个闭环是支付宝，第二个闭环是基于B2B的阿里巴巴平台，第三个闭环是基于B2C的淘宝平台等。

链战略

链战略包括单链战略和多链战略。首先需要明确一个概念，什么是链？一个链至少需要两个或更多个环，环环相扣才能形成一个链。如果只有一个链条，我们就称其为单链战略，如果有多个链条，不管这个链条和其他链条有没有交叉，我们都称其为多链战略。

举一个例子，雷军创建的小米公司，2018年7月成功在港交所上市，小米手机2018年的出货量以1.22亿台，排名全球第四。而小米公司有一个庞大的粉丝群，俗称米粉，这些粉丝的忠诚度很高，人手一台或者多台小米手机。基于此，我们至少可以找到小米总体战略的两个圆心，一个是手机，一个是购买手机的部分用户、粉丝。如果以手机为圆心，至少可以画出来两个闭环，第一个闭环是手机周边的关联设备，如小米插线板、小米移动电源、小米耳机、小米手机壳等产品；第二个闭环是手机周边的智能家居产品，通过手机中的App让这些智能家居产品形成一个物联网，如小米手环、小米扫地机器人、小米空气净化器、小米垃圾桶、小米电视等。如果以粉丝的需求为圆心，也可以画出来两个环，第一个闭环是生活日用品，和手机没有关系，如小米牙膏、小米牙刷、小米剃须刀、小米毛巾、小米牛仔裤等生活耗材；第二个闭环是工作日用品，和手机也没关系，比如小米相机、小米打印机等耐用品。以手机为圆心所形成的环，我们可以称为手机环；以粉丝需求为圆心所形成的环，我们可以称为粉丝环。把手机环和粉丝环连接起来的最大公约数是小米品牌，这两个环，环环相扣，形成了一个相互作用、相互影响的生态链。目前小米生态链还在进一步向外衍生和扩展。