3.3　组织依恋影响因素的研究假设

下面分别就组织依恋的影响因素与组织依恋的关系以及调节变量与影响因素和组织依恋的关系提出相应的研究假设。

3.3.1　家长式领导与组织依恋的关系

台湾学者郑伯埙等（2000）基于法家和儒家的思想提出的家长式领导，是目前影响最广的本土领导理论。已有研究证实家长式领导广泛存在于各类华人企业组织、团队中，是中华文化下组织的普遍特征（郑伯埙等，2003；邱盛林，2001；周浩等，2005）。

家长式领导是一种在人治的氛围下所显现出来的具有严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式（樊景立等，2000）。家长式领导包括威权领导、仁慈领导和德行领导三个维度。威权领导强调领导者的绝对权威和对下属的支配，体现了领导与下属之间的尊卑关系；仁慈领导是领导者对下属进行个别且持久的关怀，不仅包括下属本人，还会扩及下属的家人；德行领导强调领导者的个人品质，如正直无私、尽职尽责等，能为下属树立榜样、做好表率，它通过员工的认同和效仿来影响下属的行为（龙立荣等，2014）。

关于把家长式领导作为前因变量，以探讨家长式领导的影响作用的研究，主要有两个取向：一是把家长式领导作为整体构念；二是重点分析家长式领导的三个子维度。

取向一，把家长式领导作为整体时的影响作用。已有研究验证了家长式领导对主管忠诚、领导满意、工作满意、组织承诺、组织公民行为以及工作绩效等具有一定的影响力（郑伯埙，2004）。Sheer（2012）对内地和香港小型家族企业员工对比数据的研究表明，在内地样本中，家长式领导作为一个整体正向预测员工感知到的结果变量（包括主管忠诚、组织忠诚、顺从、承诺、工作满意感、对领导风格和领导关系的满意感）。吴敏等（2007）的研究发现家长式领导与分配公平和互动公平呈正相关，与程序公平和信任呈负相关。于海波等（2012）研究表明，家长式领导对组织学习有显著的推动作用。邓志华等（2012）研究表明，家长式领导对工作满意感、组织公民行为有显著的正向影响，对工作场所偏离行为有显著的负向影响。

取向二，分析家长式领导三个子维度的影响作用。这是目前家长式领导理论实证研究的主流。有研究发现，家长式领导中的威权领导与德行领导以及威权领导与仁慈领导呈负相关，家长式领导整体构念与三个维度之间的关系并不明晰（李艳等，2013）。樊景立等（2000）认为，德行领导与仁慈领导呈正相关，威权领导与仁慈领导呈负相关，但三种家长式领导的子维度似乎很难在同一个领导身上共存。Sheer（2010）通过实证分析发现，由于威权领导、仁慈领导和德行领导三个维度关系的不一致，导致家长式领导的聚合效度和区分效度均不理想。有学者在研究家长式领导时只涉及其中两个维度，比如探讨威权领导和仁慈领导（傅晓等，2012；刘善仕等，2004），或者探讨威权领导和德行领导（张鹏程等，2010），还有学者单独研究家长式领导的某一个维度。目前，威权领导、仁慈领导和德行领导均有专门的研究（Wang et al.，2010；Wu，2012；吴宗佑，2008）。

本书将结合上述两个研究取向，探讨家长式领导作为整体构念以及家长式领导三个子维度对组织依恋的影响。

中国人看重“家文化”，会将在家庭中习得的经验推广并迁移至非家族的团体和组织中，形成人与社会（或组织）互动的“泛家族主义”（朱苏丽等，2015）。组织与中国传统的家庭有很多相似之处，领导扮演着类似于家长（父亲）的角色，下属则扮演着类似于孩子的角色（周浩，2014）。组织依恋的理论基础是Bowlby提出的依恋理论，最初指孩子对养育者的情感联结（Collins et al.，2004）。家长式领导既有对员工的关怀照顾、德行垂范，又有家长般的权威，中国企业员工面对家长式领导，可能会在其身上找到自己父母的那种熟悉感，从而对其产生依恋。组织依恋尽管是指员工对组织的情感联结，但领导常常作为组织的代言人（Liden et al.，2004），在家长式领导的影响下，组织依恋很有可能像已有的态度变量（如工作满意感、组织承诺）一样，二者呈现出正相关关系。因此本书提出研究假设H1：

研究假设H1：家长式领导对组织依恋有显著正向影响。

关于家长式领导三个子维度，有研究表明，仁慈领导和德行领导在维系员工情感方面具有优势（鞠芳辉等，2009）。仁慈领导关心下属的身体健康及家庭生活，帮助下属应对生活以及工作上的问题，平时嘘寒问暖，在下属有急难时也会伸手援助（张新安等，2009）。根据陈维政等（2015）的研究，在中国传统文化的影响下，以“儒家伦理”为文化根基，以“差序格局”为理论依据的人情关系普遍存在于企业中。人情关系作为一种特殊的人际情感，是个体之间关系得以维系的纽带，当下属受到领导的关怀和恩惠后，受“滴水之恩当涌泉相报”思想的影响，下属会给予积极的回报。因此，本书提出研究假设H1a：

研究假设H1a：仁慈领导对组织依恋有显著正向影响。

德行领导表现出较高的个人操守和修养，尤其是公私分明、以身作则等树德行为（樊景立等，2000）。根据社会学习理论，员工可以通过榜样学习和对他人的效仿来改变自身的行为（Bandura，1977）。当领导者的行为符合员工对领导者道德水准的期待时，将会对员工的一系列态度反应产生积极的影响（张新安等，2009）。有研究表明，德行领导对工作满意感和组织承诺有显著正向影响（郑伯埙等，2006），彭诗雯（2005）也发现德行领导与工作满意感正相关，与离职倾向呈显著负相关。周浩等（2007）指出，德行领导尊重下属的价值和尊严，并与下属进行积极的互动，对员工的组织公正感有显著积极影响。根据上述分析，受仁慈领导的影响，组织依恋作为员工一种积极的态度，二者可能也呈显著正相关。本书提出研究假设H1b：

研究假设H1b：德行领导对组织依恋有显著正向影响。

郑伯埙（2000）的研究表明，领导者的威权行为会降低下属的信任感、满意感及忠诚感，也有研究证实威权领导会导致员工感知到的组织支持、组织承诺、程度公平和分配公平降低（王辉等，2006）。尽管组织依恋与上述结果变量并不相同，但组织依恋作为一种员工对组织积极的情感，我们也可以根据已有的研究推测威权领导可能会抑制员工的组织依恋。同时，从领导和员工的互动来看，威权领导强调服从和支配，员工可能比较容易感到焦虑、紧张和压抑，担心犯错，表现为凡事请命于领导，也可能表现为尽量避免与领导有过多的交往，从而影响员工对组织的依恋。因此，本书提出研究假设H1c：

研究假设H1c：威权领导对组织依恋有显著负向影响。

3.3.2　人际氛围与组织依恋的关系

社会学将人际氛围定义为人们在生产或生活过程中因交往而形成的相互依存、相互联系的社会关系（杜跃平等，2015）。人们处于各种有形或无形的网络结构中，人际氛围作为一种基本的精神需求与物质需求手段，能够极大地激发人们的工作主动性（黄江泉，2009）。人际氛围是组织内部人与人之间关系整体的相对持久的特性，是一系列可测量的人与人之间关系属性的集合；它能被组织成员直接或间接地知觉或感受，可通过组织成员的主观知觉进行测量；它能影响组织成员的行为和工作表现，是介于组织系统与组织成员行为之间的桥梁（李云，2012）。

钟学忠等（2005）指出，和谐的人际关系表现为人们能够求同存异、取长补短、通力合作、配合默契，情感容易沟通，在工作中心情愉快，能够充分发挥人的主观能动性，有助于提高工作效率；还有研究指出，同事间良好的人际氛围有助于员工个体绩效的提升（Farh et al.，1998）；而在冲突的人际氛围中，人们对目标、认知或情感互不相容、相互排斥，人们沟通不畅，容易发生内耗（陈维政等，2015），随着时间的推移，还可能引发个体对未来工作的担忧，并可能导致抑郁（Spector et al.，1998），使得员工工作满意感下降、降低组织承诺和引发较高水平的离职倾向（Prone，2000）。

与西方相比，中国人更注重人际关系。黄光国等（2010）对台湾地区的家族企业中的人际氛围进行研究发现，提出中国文化背景下人际氛围的基本模式是一种情感性的关系，主要用来满足关心、温情、安全感和归属感等情感方面的需要。Chen et al.（2008）通过实验研究和问卷调查也发现，同事关系中除了工具性成分外，同样也存在情感性成分。

关于人际氛围与依恋的关系，目前少有学者对此进行研究。有学者提到个体的依恋类型对其人际关系的影响（许丽华，2008；姜凌云，2006），但本书主要探讨人际氛围作为前因，人际氛围的和谐程度对员工组织依恋的影响。“依恋”最初是指个体对依恋对象的情感联结，大部分的研究集中在母婴依恋和成人亲密依恋，属于人际依恋的范畴。个体作为人际中的一员，人际氛围的质量可能会对他们进一步依恋组织产生较大影响。人际氛围就像员工在组织中的“软环境”，对员工起着潜移默化的影响。如果人际氛围和谐，员工在组织中感到愉悦，感到被接纳和被尊重，那么即使员工对组织的其他条件并不是十分满意，也可能舍不得离开现在的组织，表现出依恋情感。Gallup 2013年的一项研究也指出，30%的职场人士报告在工作中拥有良好的人际关系，其中超过一半的人感觉自己对工作充满激情并且与组织有深厚的联系（张晓舟，2014）。根据以上研究不难发现，拥有良好的人际氛围有助于员工对组织的依恋。反之，如果人际氛围冲突，个体会感受到被他人忽视或拒绝而产生被排斥感（尹奎等，2013），个体的情感需要得不到满足，很有可能会导致员工对组织的依恋情感断裂。基于此，本书提出研究假设H2：

研究假设H2：人际氛围对组织依恋有显著正向影响。

3.3.3　组织投入与组织依恋的关系

在访谈过程中，29位访谈对象有19位提到组织提供的薪酬和发展机会对他们是否依恋组织具有重要影响，占比为66%。根据员工与组织的社会交换理论，为了兼顾组织和个人的目标，组织为员工提供相应的投入，员工付出相应的回报。

组织投入是指组织对员工提供的薪酬和发展机会，前者称为物质性投入，后者称为发展性投入。物质性投入主要包括员工的薪酬和经济性福利。薪酬是组织按照员工所做的贡献，包括员工的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、资历等，付给员工的相应的回报（陈维政等，2015）；经济性福利是指以金钱或实物为形式的福利，如医疗保健福利、住房福利、教育培训性福利及文体旅游性福利等。发展性投入主要包括员工职业生涯管理、参与决策、充分授权、公平地对待员工、尊重和关心等方面（吴继红，2006）。

吴继红（2009）将员工对组织投入的回报体现在员工的工作绩效以及组织承诺上，其中工作绩效包括任务绩效和组织公民行为。吴继红通过研究还指出，物质性投入对员工的任务绩效和组织公民行为均有正向影响，对员工的组织承诺无影响，而发展性投入对员工的任务绩效、组织公民行为和组织承诺均有正向影响。吴雪（2014）研究得出，物质性投入和发展性投入对组织承诺和员工关系氛围均有正向影响。

根据马斯洛的需要层次理论，个体有生存的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。物质性投入中的薪酬与经济性福利，能够满足个体生存和安全的需要，而发展性投入更多满足员工更高层次的需要，如归属、尊重和自我实现。正如婴儿要生存下来需要照看者提供食物和照顾一样，员工要对组织产生依恋，也需要组织提供薪酬和发展机会。这里把组织拟人化，当成一个生命有机体，组织作为员工的依恋对象，是否像父母一般提供给员工生存和发展所必需的资源，也决定着员工是否能够继续留任在组织中，表现出对组织的依恋情感。因此，如果组织投入较高，则可能有助于员工对组织的依恋。基于此，本书提出如下研究假设：

研究假设H3：组织投入对组织依恋有显著正向影响。

研究假设H3a：物质性投入对组织依恋有显著正向影响。

研究假设H3b：发展性投入对组织依恋有显著正向影响。