5.7　高管的观点：创新的风险很大

对于执着于某个特定的发明或创新周期进行投资，公司的行政管理团队常常会有对其利润和回报有所不满的时候。当这些发明或创新正处于一个试图对既有产品进行增强的创新生命周期中的后几个阶段时，上述现象尤为多见。在这些负向破坏性的发明阶段，往往还伴随着产品的消费价格呈现自由落体的趋势，廉价的竞争性产品不断涌现，而消费者满意度（革新性价值）却直线下滑。

如我们所见，这些现象是由一个或多个觉察到的随机性因素、产品消费品化或是革新性价值链中的转移所引起的。这些原因经常交织在一起，且很难分辨，看上去只有下面两个措施可用：

●为了压低价格而削减成本，从而增加革新性价值和收入价值。

●投放新的正向分裂性或是渐进性创新，从而增加革新性价值和收入价值。

高管们选择第2个措施（新的创新）的原因是，由于之前为产品增加创新的尝试导致了负向的渐进性发明或是破坏性发明。在这种情况下，选择在现有的产品中加入更多的“创新”元素，其结果往往是赔了夫人又折兵。

总的来说，创新顾问会指导公司管理层，要求他们增加所承受的风险以迎击劣势。遗憾的是，除非能识别出这种劣势的成因，否则，持续增加的风险很可能带来更多失败。

在第3章最后的图3-10中，我们简要讨论了理想化的创新生命周期。按照图5-7所示，管理层通过增加风险来逆转创新生命周期的尝试，将导致创新生命周期直接冲向自然流向。在创新生命周期中，如果缺少对当时所处状况的原因和症状的深层次理解，任何行政指令都极有可能导致失败。正是由于这样明显地沿用了随机方法，致使很多高管拒绝通过增加风险来解决问题，并转而采取削减成本的方法。

在第6章中，我们将讨论让管理层无需为了投放新的产品创新而增加风险的方法。

像Bob那样思考

●我们能否总结出产品的革新性价值出现明显下降的原因？

●积极地尝试削减成本和开发新的创新，是否会带来潜在的危害？

●如果必须下达行政命令，那么其依据应该是什么？