第一章 会议多的让人头痛
我要开的会简直太多了。
——几乎是每个公司、每个员工的心声
每当我跟别人提起自己在研究会议时，总会听到他们关于会议的“吐槽”，比如：“我只是坐那儿听着”“想知道什么是糟糕的会议吗？来我们这儿待一天吧”“我们这儿还有‘会中会’呢”“你有必要研究一下我们公司的会议，这是很好的反面教材”。媒体报道大多也是类似的论调，比如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）就有一篇名为“别再疯狂地开会了”（Stop the Meeting Madness）的文章。出于好奇，我以“太多会议”为关键词在网上搜索了一下，发现了20多万条信息。
“过多的会议会抑制生产力和士气—— 《企业家》 ”——然而，我常见到初创公司因为安排了太多会议而导致生产力萎缩，同时员工也因为开会无法完成自己的工作。当生产力下降时，公司的盈利就会出现问题……
“会议泛滥？一招搞定—— 《福布斯》 ”——作者:马谭·格里菲尔（Mattan Griffel）。两年来，我仅在每周三安排开会。最近，我跟朋友分享了这个策略，几周后，他给我发来消息：“太感谢你了，每周仅开一次会简直太管用了。”
……
于是问题就产生了：我们每天要开多少会？这个数字会随时间推移呈上升趋势吗？虽然可以简单回答“要开很多会”“数字是上升的”，但我们还是需要更深入地研究这个问题。首先，要想确定数量，必须先厘清它的定义。通过对“会议”下定义，我们就能够更系统地研究全球会议数量。
“工作会议”指的是两名或两名以上的公司员工为了一个特定的目的而进行的集会，该目的与组织或集团的运作相关（比如引导、知会、管理、规范）。集会的形式可以是单一的（如进行一场视频会议），也可以是混合的（如大多数人是面对面沟通，另有一人通过电话沟通）。会议通常需要提前规划（公布会议信息），且正式或非正式地由其中一位与会人员来主持。会议可以非常简短（5分钟），也可以开一整天。
基于威讯（Verizon）、微软（Microsoft）、斧子科技（Fuze）等公司提供的会议数据信息（这些信息常被人引用），软件公司“清晰会议”（Lucid Meetings）创始人之一爱丽丝·凯斯（Elise Keith）推测，美国境内的日会议量达到了约5500万——是的，5500万，这仅仅是发生在美国的日会议量。40多年前的1976年，安东尼·杰（Antony Jay）在《哈佛商业评论》撰文指出，美国每天有大约1100万场会议召开。很明显，随着时间的推移，这个数字增长迅速。
现在我们来看一下这些巨大的数字是如何影响每个职场人每天的工作的。我的研究结果与爱丽丝·凯斯的研究不谋而合——非管理层人士每周平均参加8场会议，而管理层则是12场。对某些工种而言（如白领），这个数字还会更高，且组织层级越高，会议的要求也越高，那些顶层管理者几乎每天都辗转于各个会场。一群来自伦敦政治经济学院、哥伦比亚大学以及哈佛大学的教授专门针对这一人群，发起“执行层时间使用项目”（Executive Time Use Project），研究公司CEO们是如何分配时间的。其中一项研究调查了意大利顶级公司的94位CEO和印度的357位公司领导，发现前者工作时间的60%以及后者工作时间的56%用在了会议上，且这些时间还不包括电话会议！
为了进一步分析数据，我邀请了一些领导层人物，让他们把一天中与会议有关的具体内容罗列出来。我从CEO开始入手。第一位是顶级国立大学校长，在他一天的工作时间中共开了7场会议，耗时近5小时。
一位来自国家级大型非营利组织的CEO也提供了相关数据。该CEO一天开了8场会议，共计6个半小时。
接下来我研究了一位来自最大的跨国食品和饮料公司之一的高级副总裁兼人力资源总管的会议流程。她一天的会议用时6个半小时，其中几场会议的内容是计划将来召开的会议，即与部门首席执行官商讨年度继任计划。
一、为何会有如此多的会议？
显然，大量的会议占据了很多工作时间，尤其对组织高层人员来说。我们不禁又要问，为何会有如此多的会议？有些领导或许出于个人目的，拿会议当作挡箭牌（比如不想做决策，或是希望给他人塑造一个勤奋形象）。抛开这种因素不谈，问题的答案依旧是五花八门的，且在许多情况下反映了工作场合中社会和组织观念的变迁。一个组织要想实现短期和长期的生存与发展，就要重视员工包容性、赋权、团队协作、共识以及员工参与度，因为它们具有的价值和带来的利好比以往任何时期都要突出。会议就是体现这些价值的关键机制。
与此相关的是，民主概念已经深深渗透至组织生活，“命令与控制”管理模式已经式微。如今，组织机构越发扁平化，层级也越来越少，这就导致了更多会议的出现。会议这种机制让大家坐到一起，分享观点、引发讨论、形成合力、提供发声渠道、给予解释机会，这一协作的平台有利于激发主人翁意识，使得集体实现共同学习和进步。在《哈佛商业评论》的一篇文章中，一位来自制药公司的高层领导如是说：
我认为，公司中大量会议的出现可以被视为一种“文化税”，用来强化组织的包容性，营造学习氛围……我支持这种现象。如果说这种现象的反面是独断的决策、组织各级别之间闭塞的信息沟通，且无法保证凝聚力和人际交流，那么还是让我去开会吧！
在第二章中，我将指出取消会议是绝对错误的——实际上，需要取消的是那些无效的、冗杂的会议。考察哪些会议是在明里暗里地消耗组织的以及会议的成果究竟体现在哪里，依然是很重要的工作。
二、我们为会议投入了多少钱？
计算时间和薪资是计算会议成本的最基本方法，也就是把每个人出席会议的时长乘以其小时薪资，然后把每个人的数额加起来。假设一个主任级别的会议共有7人参加，持续1小时，每个出席者的年薪为12万美元（平均约60美元/小时），那么仅一场会议就要花费420美元。如果该年度内每周召开一次这样的会议，那么总花销就会高达2.1万美元。再比如，将会议的规格提升到高级领导人级别，出席人数变为12人，会议长达2小时，且每个与会者年薪24万美元（平均约120美元/小时），那么每场会议就会花费2880美元。如果每两周举行一次这样的会议，那么全年就要花掉大约7488万美元。很明显，如果综合考虑会议数量、参会人数、管理层级和时间，那么会议成本就会变得无比惊人。现在让我们站在公司的角度进行分析。以施乐公司（Xerox）为例，该公司对生产和发展部门的24000名员工的直接会议成本进行了测算。按照会议时间和员工工资计算，年度会议成本为1亿多美元。其他研究显示，15%的人力成本花在了会议上。最后，如果从社会层面看，根据爱丽丝·凯斯的研究，美国境内公司的会议成本为每年1.4万亿美元，占到2014年全国GDP的8.2%。
有趣的是，这些数字实际上都低估了会议成本。即便不考虑“满负荷薪资”（其中包括了员工福利成本），这些计算方式还是忽略了一部分直接成本，如会议场所、会议设备以及可能会有的参会者车马费。可能还忽略了最重要的一点——这些计算并没有考虑到无效会议造成的间接成本，在这样的会议中，参会者对时间的利用是糟糕的。间接成本包括机会成本，也就是说，如果把时间花在别的事情上，会更有收获，哪怕是静静地思考，寻找灵感，探索新思路（比如屏气凝神，反思冥想）。此外，糟糕的会议还会产生潜在的心理成本，包括侵蚀员工参与积极性，造成员工的沮丧感，使员工精神萎靡，精神涣散并心生埋怨。最后我要介绍一个概念——“会议康复综合征”，指的是人们需要花时间从一场糟糕的会议中走出来，恢复平静。这一过程不仅对参会者有所影响，对那些听取参会者的抱怨并对其提供帮助的周遭的同事来说也是一种能量的耗损。
如果把会议的直接成本和潜在的间接成本都考虑在内，那么会议就变得格外重要。如果把一场会议视为一种通信技术，那么这个未被定义的技术难道不就是组织中最重大的预算项目之一吗？可以肯定地说，组织所做的重要投资中，没有哪项比会议更不被重视了。在各部门乃至整个公司范围，鲜有资源会分配给会议的评估、评价和改善工作。
三、科学研究有何发现？会议有用吗？能否高效利用会议时间？
关于会议效率的研究五花八门。有大量证据表明，会议耗损着个人、团队和组织的生命力。比如2005年，微软公司对4万名员工的生产力及工作相关的实践做了调查。调查发现，全球69%的员工认为会议并没什么效果，在美国，这个数字达到了71%。2012年，Salary.com网站关于工作中浪费时间因素的调查显示，“过多的会议”是职场头号浪费时间的事情，3164名受访者中有47%的人持有这种观点。2014年，哈里斯·波尔（Harris Poll）在一家项目管理公司——克拉瑞森（Clarizen）做调查，受访者为公司的2000多名员工。调查的目的是了解大家对“进度会”的态度。“进度会”是团队成员对已完成和在进行项目的定期汇报。结果显示，每5名员工中就有3人在进度会上做别的事情。几乎50%的受访者都认为，他们宁愿做其他不想做的事情（比如去机动车辆部门），也不想参加进度会。总的来说，35%的受访者认为进度会是“浪费时间的事情”。
这些关于会议的数据看上去确实不尽如人意。当我在培训课上与一些公司领导交流时，他们的反应也如出一辙。通常我和他们的互动方式是这样的：我请他们以小组形式将会议质量反馈给我。我会说：“我希望知道您的会议中有多少百分比的时间没有被很好利用。”然后我列举几个百分比，让他们在得到与自己相关的答案时鼓掌。结果很明显，“50%到70%的会议是浪费时间”这个选项得到了最多的掌声，无论我交流的对象来自南美洲、亚洲、欧洲还是北美洲。
然而，有些评估会议的数据也没有这么悲观。威讯公司调查了1000余名“经常性参加会议者”。这些人在谈及会议效果时，给出了更加肯定的回答：
此外，我的另一项研究也得出了同样的结果。受访者为1000余名员工和经理。我请他们对会议质量做一般性评估，结果同威讯公司的调查十分相似：
四、何为真相？
总而言之，“真相”似乎是上述所有结果的平均值，即偏消极的评估，但也有不少对会议有效性认可的观点（似乎要归功于某些善于开会的领导）。然而，即便你完全认同那些乐观的数据，（1）会议还有很大的提升空间；（2）对会议的沮丧情绪依然严重。因此，研究会议的人必然要清楚的是，我们有大量的问题需要解决（比如被一两个人独断地控制的会议）。最重要的现实情况是因人而异的——关键是认识到你所在的组织会议表现如何。为了帮助对自己所在的团队、部门、组织的情况加以鉴别，我为大家提供了一个会议质量自查表。
五、自查：你把会议的投资回报最大化了吗？
本书结尾我会提供若干工具，帮助你更好地理解你的会议，最重要的是，改进会议质量。其中一个工具叫做“会议质量测评——会议无效时间指数计算方法”（P219）。测评中，需要指出已发生或潜在的“消极的事情”占会议时间的百分比。该自查工具包含以下几个方面：
1.会议设计。
2.会中：时间安排。
3.会中：人际沟通。
4.会中：讨论环节。
5.会后。
评分标准如下。所计算的百分比的总平均数代表了无效会议投入。换言之，该总百分比即浪费时间指数。基于实际研究，我对该指数进行了解读：
1.如果无效会议投入得分在0—20%，那么该会议确实相当富有成效。虽然还有改善的空间，但该得分已经优于一般水平。
2.如果无效会议投入得分在21%—40%，那么该会议一般是漫无目的的，大量的时间被浪费，需要采取改进措施，但该结果（很遗憾地）反映了组织中常见的情况。
3.如果无效会议投入得分在41%以上，该会议则需要实质性的改变。这一得分已经大大高于平均水平。
以上数据清楚地表明，人们对会议这个填满日历表以及每日工作计划的活动持有不同观点。很容易理解的是，在一个人的职业生涯中，会议可以占据好几年的时光。面对会议质量的一般评估结果以及会议的投资回报，我们有了寻求解决问题的动力。在下一章里，我们将探索一条出路。
本章核心观点
- 1. 我们花费在会议上的时间越来越多，尤其对于高层经理人而言。尽管数据五花八门，但需要知道的是，会议占据了员工越来越多的时间。
- 2. 如果将当今企业花费在会议上的时间转化成金钱，那么从社会层面来看，估计金额为1.4万亿美元。这个数字只是保守估计，因为没有考虑到机会成本和员工心理挫败感。
- 3. 尽管有证据表明，会议是浪费时间的，是员工的消极实践，但也有数据指出，会议是有效果、有价值的。这为我们切实解决问题提供了希望。
- 4. 花时间做一下本书结尾处的会议质量测评吧，评估一下你所参加会议的投资回报情况。时不时地自查很有必要，这样可以保证你的会议是积极的、有效的（要鼓励同事也参与进来）——请记得，你所在组织的会议文化是每个人开会情况的写照。