4.1　经营本质┃毛利等于总收入减总成本

企业经营本质的“主干脉络”是什么

1.大胆假设

《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）：从能管理到善辅佐》一书中，有关于管理与经营之间的辩证关系，如图4-1所示。

图4-1　经营能力与管理能力的关系

图4-1和所展示和所表达的是企业经营能力与管理能力的辩证关系，说明了管理系统的位置越靠近经营目标就越省力（财力和人力）。

也就是说，企业的人员管理，需要以实现经营目标为导向，而不能就管理而管理。

《老HR手把手教你搞定HR管理》的初级版、中级版和高级版三本书中都有人力资源管理的定义：人力资源管理，就是应用“选、育、用、留、竞争”的管理方法，组织和调整一支能够实现企业经营目标的员工队伍。这个定义有两个重点：一个是过程，即应用“选、育、用、留、竞争”的管理方法；另一个是结果，即组织和调整一支能够实现企业经营目标的员工队伍。

企业设置了人资部，应用“选、育、用、留、竞争”的方法进行管理，承担着企业人力资源管理的责任，但基本上都是在人资部的内部忙碌、忙碌、再忙碌。并且，很多管理内容与企业经营业务关联性不大，而各用人部门的管理者，基本上不参与“组织和调整”员工队伍的工作。

如何帮助用人部门的管理者和企业高管，也能使用一种简单的管理工具，进行简单的人员管理呢？人效管理体系就是在这样的背景下，被大胆假设，并通过探索和实践总结出来的一种简单的管理工具，如图I-2所示。

2.小心求证

大胆假设之后，不去求证，那就是空想，就是纸上谈兵。假设容易，求证艰难。但如果方法得当，持之以恒，总会成功的。

学过财务管理的人都知道，财务报表有四张主表：资产负债表、现金流量表、利润表和所有者权益变动表。其实，资产负债表的数据包含了其他三张表的数据，这方面的知识就不再展开赘述了。

笔者在学习财务管理知识的时候，脑子里常常在想：企业经营本质的“主干脉络”是什么？很快发现，其实财务管理所反映的就是企业经营所追求的本质，即“主干脉络”，它就是一个计算公式：毛利=收入-成本。

一家企业必须赚钱，即毛利一定要为正。至于毛利的高低，则要看收入和成本的高低。如果毛利很低，想要赚更多的钱，可以寻求规模化经营。所谓“薄利多销”，就是这种经营理念。

在当今互联网时代，生产或销售一件小商品，哪怕一件只赚“一分钱”，也有人做，因为它的规模有几亿元、几十亿元甚至几百亿元之多。如果毛利很低，低到出现了负值，即“资不抵债”，那么企业不是关门倒闭，就是必须有钱来填补以维持经营。

这是正常的财务管理思维。笔者还有一个想法，就是财务管理方法也是“事后”的数据分析。那么，什么是“事先”的数据分析呢？

每当企业制订经营目标计划时，我们用什么工具可以在几分钟内就算出全年总销售收入和毛利率的计划值？对于毛利率、总销售收入和总成本这三者之间的逻辑关系，能不能设计一个简单的测算工具？能不能设计一款安装在手机上供每位管理者使用的App？

带着这些问题，笔者把企业过去近三年财务报表的数据全部摊开，关于总销售收入、总成本、人员的各项数据，逐个进行统计和对比分析，反复论证。设计，验证，推翻；再设计，再验证，再推翻。就这样，一个多月后，笔者终于设计出了适合这家企业的经营目标计划。

在这个过程中，也不是一帆风顺的。因为用已建好的“经营目标计划测算工具”的数学模型求得的理论值，与财务报表数据的实际值进行对比，出现了不相等的情况。是不是对经营目标计划测算工具的数学模型要求过于严苛了？（笔者要求小数点后的数值也必须一致。）

此时，笔者想到了财务报表数据是不是有做过处理的可能。于是带着这个问题到财务部去求证，最终在他们的帮助下找到两个原因：一个是财务数据统计过程中的手工操作有误；另一个是财务报告遵循了“收付实现制”和“权责发生制”原则，而这两个原则本身就存在差异。

针对这两个原因分别进行处理：一方面，由财务部进行错误数据的纠错，并出具“管理用财务报表”；另一方面，重新论证经营目标计划测算工具的数学模型的严谨性。后来进行了几轮反复核对，直到经营目标计划测算工具的数学模型数据与财务报表数据一致，才确认它是正确的，也是简单有效的。

最终把设计好的经营目标计划测算工具交由WAI企业总经理使用，同时还请IT软件工程师设计了App。一周之后，经营目标计划测算工具App安装在了总经理的手机上。

有了这个经营目标计划测算工具App，几分钟就能测算出全年总销售收入的计划值和毛利率值。以往，每年年初为了制订企业新财年的经营目标计划，至少要花费两三天时间，召集各部门管理者一起开会（如第2章开头描述的场景）。而且，那个时候是凭经验进行估算，要平衡“毛利、总收入和总成本”之间的关系非常难。这种方式进行了好几年，虽然很想改变它，但一直未能改变，现在终于解决了。

经营目标计划测算工具

1.制订新财年经营目标计划的依据是什么

当企业制订新财年的经营目标计划时，根据什么制订？笔者见过多种方法。比如，凭经验预测，把上财年目标的实现情况以及新财年的企业发展趋势合并一起预测，按企业新战略部署的硬性指标预测，用统计学原理对以往几年计划完成值的数据进行分析后预测等。

应该说，凭经验预测是比较常见的一种制订计划的测算方法。但是，这种方法有个缺点，就是很难兼顾多方面的因素。比如，第2章所讲的WAI企业，往年制订新财年经营目标计划，就是凭经验预测的方法，无法兼顾企业整体效益与产品线、业务线之间的平衡，无法兼顾股东利益、高管利益和员工收入之间的平衡，无法兼顾企业长期发展与短期利益之间的平衡。

所以，不能仅凭过去的经营，用“拍脑袋”的方式制订计划和进行测算，而要建立经营目标计划测算工具，科学地制订新财年的经营目标计划。

2.经营目标计划测算工具是什么

企业财务管理的计算逻辑是“毛利=收入-成本”，企业经营的过程，其实就是顺着“增加收入，降低成本”方向持续运作。

所以，经营目标计划测算工具的构建，是建立在基于财务管理逻辑的计算公式之上，加入企业业务活动的要素、总成本构成要素、人力成本构成要素和其他费用支出要素等，然后进行推演和求证。

在这里先说明一下：公式（4-1）中有两项是暂时命名的特殊名称，即“企业特有人力成本”与“企业特有比例（或特有费率）”。它们是在构建人效管理体系时，根据所在企业的财务管理要素和人员管理要素的实际情况进行分析并提炼得出来的“系数”。它们不是一个每个企业通用的恒定系数，而是企业特定的经营周期内的恒定系数，带有鲜明的企业特性。企业不同，这部分内容就不同。

有了这个经营目标计划测算工具，编制人效目标计划就非常简单了。另外还要利用计算机技术进行相关软件的开发（如App、数据可视化导示系统等）。过去，WAI企业的年度经营计划需要几个人几天时间才能完成；现在，利用手机或电脑几分钟就能完成，并且测算数据还能非常直观地显示出来，如表4-1所示。

表4-1　某门店的经营目标和人效目标计划

需要特别提醒的是，表4-1显示的经营目标和人效目标分五个区域：优秀区、正常区、低值区、临界区和亏损区。不需要多做解释，大家都明白：如果人均销售收入达到2.7万元/人以上，或者团队整体销售收入实现186万元/月，则毛利率可以达到26%。如果人均销售收入低于1.6万元/人，则该门店会出现亏损。

这就比“事后”的数据分析“快了一步”，做到了“事先”知道：每个人的实际完成值是多少？对门店经营效益的影响有多大？若能用计算机技术开发出一套可供终端使用的App，安装在员工、管理者和决策者的手机或电脑上，每天实时提示和预警，各类数据分析结果可以实时进行更新和传递，那比开无数次会高效，如图4-2所示。

图4-2　人效分析管理看板（部分）

图4-2所示的人效分析管理看板（完整版见图I-4），能够直观地告诉企业，到了月中（15日），某门店的销售收入达成情况、经营目标（毛利率目标）达成情况和人均销售收入达成情况，是否做到了“时间过半，任务过半”的经营管理要求。当更细地区分A、B两个部门时，也能看清楚：哪个团队的人均销售收入达到了计划值？还有半个月时间，哪些人员的本月任务可能完不成，做些什么工作能够使其在月底前完成目标任务？

┇实战经验分享4-1┇

图4-2所示的人效分析管理看板，只是对表4-1的内容进行的可视化设计。真正的人效分析管理看板的“人效导示系统”，可以查看第七篇中第19～22章的内容。

另外，图4-2所示的人效分析管理看板，也仅适合在老板的终端设备上使用。因为数据可视化之后，数据的高度曝光可能导致企业的商业秘密泄露。所以，通常情况下，图4-2所示的看板内容会设置权限后再分享。

这就是构建和运维人效管理体系的益处。