2.2　敏捷人才管理第二步：快速建模（建标准）

在人才战略制定后，我们需要知道企业要什么样的人，即建立人才能力标准，也称为“标杆画像”“能力模型”。通俗地表达就是：首先确定什么样的人能在企业成为优秀员工及大家学习的榜样，然后比照标杆人员的画像去招人、发展人，让企业拥有高绩效员工的概率提高。

如何定义人才能力标准呢？仅仅用几个词汇描绘，如沟通能力、学习能力是远远不够的。这就如同帮女生介绍男朋友，问她对男生有什么要求，她说没有要求，感觉好就行，但这样的表达是很难找对象的，还不如提出具体要求：26～30岁、985院校毕业、身高170厘米以上、关心体贴女友、愿意上下班接送、愿意给女朋友烧菜做饭吃等。由此，我们就能理解人才能力标准不能仅仅停留在感觉上，更应聚焦在客观的行为上，即“说什么不重要，做了什么才是关键”。这就带来了一个问题，比照谁的行为去做？一般人群还是优秀人群？毋庸置疑，当然是优秀人群，因为向优秀者学习，可以提高人们变得更优秀的概率，比如说优秀员工总是习惯工作前做计划、总是对自己提出更高的要求等，我们按照这种具象且可观察的行为标准去选人和发展人，就相对容易了。

随之出现第二个问题：如何定义优秀员工？只要绩效好就是优秀员工吗？这是不够的，因为现在优秀不代表未来优秀，在一家企业表现优秀不代表在其他企业也表现优秀。由此可见，优秀员工不仅需要绩效好，还需要符合企业的战略发展方向、高度认同企业文化，即不仅现在对企业有绩效产出，还能助力企业未来发展。只要企业按照这个标准去选人，就不仅现在好用，而且未来也有价值。

数字化时代建立人才能力标准具有以下两个特点：特点一，建立人才能力标准的速度要快，之后通过迭代不断完善人才能力标准；特点二，建立专业能力图谱尤为重要，以应对技术的更新和跨界融合。

如何快速建立人才能力标准呢？从零开始一定是慢的，那么，能不能在已经成形的大数据基础上加快能力模型的搭建呢？答案是显而易见的，因为基于大数据的建模是敏捷且有效的。

2.2.1　基于大数据敏捷建模

快速建立人才能力标准最好的方法就是充分利用大数据，尤其善用优秀顾问公司已有的相对比较成熟的人才大数据，在此基础上快速搭建企业自己的能力模型。

2.2.1.1　主流建模技术及特点

业内有两大主流建模技术，即模组化技术及定锚技术。模组化技术是由人力资源及组织发展专家，基于大量企业实践案例研发而来的技术。此技术密切连接企业业务的调整，偏向战略及商业挑战推导，多被应用在企业的组织及人才发展领域。定锚技术由心理学家提出，而后在企业中应用，采用大量行为访谈，多在薪酬领域被广泛使用。两大主流建模技术各有利弊，适用于企业不同领域，具体如图2-3所示。

相对而言，模组化技术更为敏捷和灵活，较适合VUCA时代小步快跑的特点，其优势如下：能力模型较为简单，易于理解和使用，结合愿景和战略的达成更具未来性；模型应用落地性强，易于落地在招聘、培训发展，以及辅导反馈等方面；模型对市场变化的适应性强，较容易调整；建模时间短，费用低，成效高。

模组化技术样本：不同层级对应不同能力，能力难度层层递进，如图 2-4、图2-5所示。

相对而言，定锚技术建模时间较长，行为访谈和提炼的数量相对较大，但模型更为精细和严谨，较适用于薪酬领域。

定锚技术样本：不同层级的能力是一致的，但对应的行为不同，行为难度层层递进。行为层级从低到高依次：熟练层、精通层、辅导层、管理层、策略层。定锚技术样本1——不同层级对应不同的行为描述，如表2-4所示。

定锚技术样本2——针对“团队合作”这个能力在不同层级上的行为描述如表2-5所示。

2.2.1.2　能力模型分类

能力模型分成以下三类。

核心能力：基于企业愿景及价值观（文化）而产生的能力，适用于所有员工，如诚信、沟通等。一家企业不管多大都只有一套核心能力，直接连接其文化价值观。

专业能力：根据不同工作性质或部门工作要求所需的胜任岗位的能力，如销售能力、产品管理等。专业能力依据不同岗位的价值产出而被定义，有多少不同价值定位的角色就有多少套专业能力。

管理能力：带领团队的人需要具备管理能力，带领虚拟团队的人同样需要，如工作分配、授权辅导等。管理能力对一家企业而言只有一套，不会因为不同的部门而有所不同，只有基于不同管理层级的能力阶梯。

2.2.1.3　如何定义好的能力模型

也许有人会问：什么叫好的能力模型？以下几个通俗易懂的判断标准可以协助企业更快地做出判断。

一眼看穿法则：去掉公司名，可普遍适用于其他公司吗？如果每家企业都可以用同一套标准，说明这套模型没有自己企业的文化和商业模式特点。

阅读记忆法则：看完整组能力模型，能记住多少？如果非常复杂，难以记忆，业务部门不愿意使用，那么建立能力模型就没有意义了。

应用落地法则：听完说明，确信可以立即运用并落地到组织内部吗？如果不知道能力模型如何落地应用，那么能力模型就会变成挂在墙上的东西，而无法产生实际价值。

未来预见法则：从能力模型中，能看得到未来的商业模式及战略方向吗？如果能力标准没有对未来战略和商业模式的能力做准备，就会永远在“救火”，每天都在忙于补漏洞。常言说：“人无远虑，必有近忧。”如果没有前置的能力预判，企业就会陷入应急性地培养人才，始终处于缺乏可用之人的窘境。

2.2.1.4　快速建模的关键——人才能力大数据库

在大数据时代，由于环境变化非常快，企业希望轻、快、好地建立人才能力标准，因而快速建模，且模型易用、易落地是一种趋势。建模既快又好的前提是要善用人才能力大数据库。

人才能力大数据库是基于大量企业案例研究而集成的优秀人才能力和行为指标库。企业可以在这些能力中，挑选适合自己企业文化和战略的能力词条。每个能力词条下都有对应的行为描述，让能力通过行为量化。

举例说明：敏捷学习

概述。敏锐快速地筛选信息，总结经验，快速迎接挑战的能力。行为描述。

精准搜索信息：善于在海量的资料中快速搜寻并精准筛选信息。

快速获取经验：能够运用各种方法（如请教专家、借鉴标杆、参加培训课程）快速获取经验，并愿意为最佳的解决方案做各种尝试，缩短学习进程，加速成长。

归纳总结，举一反三：善于总结分析（如过往经验、趋势、新闻），从中找出规律，举一反三，加以实践。

快速应用，解决挑战：善于快速采用新方法改善工作成效，或者在未知工作上敢于面对挑战，解决问题。

举例说明：不明朗局面决策力

概述。在不明朗状态下，能从容地处理没有明确解决方案或预期结果的模糊问题，不会因为事情没有全部解决而驻足不前；保证较高工作效率和生产力，并基于趋势预判可能的商业机会和挑战，敏锐地抓住机会，制定战略和计划，确保企业战略目标达成。

行为描述。

不明朗局面下的从容应对：在不明朗局面下，能主动思考未来的可能性；当事情悬而未决时不会因此坐立不安，也不会对未来变化过度敏感，或者过度依赖既定战略路径。

不明朗局面下的行动推进：不会因为事情没有全部解决而驻足不前，也不会因为不了解全部情况就不采取行动；能基于预见的趋势或挑战，在不明朗局面下依然能够描绘出未来可能出现的情况并采取行动。

不明朗局面下的工作效率确保：在不明朗局面下，能保证较高的工作效率和生产力；能从容地处理风险和不确定性，灵活转变做事方式，有效地处理变化。

不明朗局面下的战略和计划制定：能够处理没有明确解决方案或预期结果的模糊战略性问题；能在快速变化及不明朗的局面下快速识别成功关键因素，提出令人信服、有竞争力和突破性的战略和计划。

好的人才能力大数据库需具备以下特点，才可以让企业应用便捷且建模质量高。一般来说，能力因素有多个不同维度，如图2-6所示。

样本：管理能力大数据库

表2-6是基于大量标杆管理者的访谈，提炼共性，并依据不同培养难度结构化后的管理能力大数据库，可以协助企业内部专业人士在此基础上，快速搭建企业自己的领导力能力模型。

人才能力大数据库依据经典的冰山模型，将能力分别归属在冰山的不同层面，如图2-7所示。而这也就意味着：能力具备不同的可识别性、可培养性和可改变性。

能力的冰山模型从上往下的能力分类说明

知识资历层：与专业/知识、资历/认证、经验/历练有关的能力，这部分的信息一般都是已经发生或正在发生，可以通过线上、线下培训获得的。当然，有些知识需要较长的时间才可以习得，这就是比较难培养的能力，如精算、医术。

能力层：管理能力和专业能力。管理能力如战略制定、人员辅导、激励他人等；专业能力如大客户管理、技术改善、采购谈判等。能力是有难易之分的，如战略推动是2级难度，而战略制定就是5级难度，沟通是2级难度，而合作联盟就是4级难度。能力难度指的是个体要培养或构建这个能力的困难程度。数值越高难度越高，5级为最高级别。

个性层：包括同理心、自我激励、自信乐观、情绪管理等。俗语说得好：“三岁看到老。”人的个性是从小就形成的行为习惯，根深蒂固，因而此类能力较难识别、改变和培养。与其改变一个人的个性，不如让合适的人做合适的事。

动力/价值观层：冰山底层的自我认知层面，如成就、升职、金钱、节奏等。俗话说：“江山易改本性难移。”这句话说的就是价值观。如果价值观一致，大家在一起的动力就大，体现在工作中就是工作态度积极、稳定性强；如果价值观差异大，彼此长久相处的动力就小，体现在工作中就是动力不足、离职风险大。价值观无法改变、不能培养，通常建议在招聘或晋升时做出选择。

研究显示，人类存在上百个不同的动力驱动，这里列举一些最常见的动力驱动供大家参考。

· 成就感。

· 成为大众的焦点。

· 挑战性的工作。

· 辅导他人。

· 变动薪酬。

· 薪资福利。

· 工作复杂度。

· 持续学习。

· 精准度。

· 敏锐的商机。

· 正式场合的公开表扬。

· 高度参与感的领导。

· 高度参与感的同事。

· 责任与使命。

· 影响他人。

· 国际化。

· 同事/客户的支持。

· 实体环境。

· 职位/职级。

· 成果导向。

· 升迁机会。

· 专业能力受到肯定。

· 建立关系。

· 标准化。

· 工作多元化。

· 旅行。

一般而言，越往冰山上方越是外显的、已经发生的，以及相对容易识别、改变、培养的；越往冰山下方越是未来的、潜在的，以及相对难以识别、改变、培养的。冰山下方会涉及企业非常关注的另一个重点——潜力。

如何定义潜力？简而言之，潜力指的就是不能培养或较难培养的能力。其逻辑很简单，如果不能培养或很难培养的能力先天就具备了，那么这个人岂不是潜力无穷？

既然如此，那么哪些能力是有潜力的呢？以下三类都与潜力相关：不能培养的动力（价值观匹配）、较难培养的个性特质、人才能力大数据库中4～5级的能力。

2.2.1.5　快速建模的方法

在了解了人才能力大数据库后，如何基于人才能力大数据快速构建能力模型呢？有以下三种主要方法，如图2-8所示。

方法一：卡片工作坊；方法二：重点访谈+卡片工作坊；方法三：战略 /标杆访谈+模型构建+模型校对及确认。第三种方法多为咨询公司采用的专业方法，前两种方法相对来讲更为简单和敏捷，企业内部比较容易掌握，但建模的精准度相对会低一点。

快速建模的两种方法其实流程差不多，首先是资料研读，然后是带着高层、部门负责人、核心员工等一起运用能力大数据搭建能力模型。其中，方案一需团队直接共创；方案二在团队共创前增加了关键人员的访谈，即在收集关键人员的想法后再进入共创。快速建模方案一和方案二的实施流程如图2-9所示。

快速建模方案一和方案二的具体步骤说明如下。

步骤一，资料研读。研读资料清单如下。

· 公司的愿景及战略。

· 公司核心价值观及文化。

· 公司的组织架构。

· 目标岗位工作描述。

· 目标岗位关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

· 公司已有的能力模型（如有）。

研读的目的是什么呢？研读的目的是更清晰自己选择能力卡片时的取舍。研读达成的目的有以下两个。

· 深度理解：公司战略、商业模式及文化。

· 澄清定位：建模岗位现在和未来的价值定位。

步骤二，关键人员访谈（如时间紧急可跳过此步骤）。访谈的关键人员建议为以下三类人群：高阶管理者、岗位标杆人员、人力资源（HR）。针对不同人群的访谈侧重点、收集的信息是不一样的，具体如下。

· 高阶管理者：听取高层对公司愿景、战略、文化等的诠释，了解其对目标岗位的期望与要求。

· 岗位标杆人员：从岗位标杆人员的视角，了解并提炼本公司优秀人才的行为、特质及价值观。

· 人力资源：基于人力资源的视角，从企业文化、组织战略、人才管理等维度了解目标岗位的需求。

不同层级访谈的问题重点，如表2-7所示。

样本：访谈问题单（见表2-8、表2-9、表2-10）

步骤三，模型构建，共创工作坊。利用能力大数据，采用引导工作坊的方式，进行人才能力标准的构建和最终确认。

参与人员：公司高层、业务高管及相关标杆人群。

引导师：人力资源专业人士或外部顾问。

时间：1.5～3小时。

工作坊步骤如下。

· 共同探讨能力重点：参与人员一起探讨、分析并选择关键能力。

· 排序并最终决策：将选择的能力进行排序，依据战略需求最终达成群体决策。

· 内部引导师引导并建议：从行业、公司和专业角度引导共创会，并给出专业建议。

2.2.1.6　能力模型样本

在利用大数据快速建模后，能力模型会变成什么样呢？以下是几个样本，如图2-10、图2-11、图2-12所示。

2.2.1.7　企业内部建模最常见的挑战

企业内部建模最常见的挑战有以下三类：管理层不认同、经费和资源不够，以及人手有限或配合积极性不高。对此，给出的建议解决方案如表2-11所示。

2.2.2　专业能力图谱搭建

前面谈到了快速建立人才能力模型的相关内容，在数字化时代，对于企业而言，还有一个非常重要的变量，那就是技术。技术对于业务的影响和颠覆变得前所未有的重要。技术甚至改变了许多行业，如无人驾驶改变了汽车行业、人工智能改变了医疗行业、3D打印改变了制造行业、大数据改变了零售行业、区块链改变了金融行业。许多企业不仅需要快速迭代技术，有的甚至只有直接进入以往未知的技术领域，才能抓住市场机会，才能生存，因而搭建专业能力图谱变得尤为关键。专业能力图谱的搭建及落地，让员工明确需要掌握的新技术、新知识、新技能，从而加速业务转型和突破。

专业能力图谱指的是什么？专业能力图谱简单来说就是优秀专业人员的画像，能够让人们知道作为一个优秀的专业人士应该掌握的知识、技能、经验、能力等，以及应该具备的特质和驱动力。只有清晰定义了专业能力图谱，才能更好地寻找、发展和激励专业人才。

2.2.2.1　专业人才类型及序列划分

如何建立专业能力图谱？

任何一家企业都有许多专业人才，不同类型人才的专业能力图谱是不一样的，那么，专业人才如何分类呢？一般而言，依据工作性质会有以下几种大的分类：技术类、产品/项目类、市场类、支持类，这种分类在专业上称为职族，职族的分类并不是完全依照部门来划分的，而是类似于工作属性的集群。

以某互联网公司举例说明，如图2-13所示。

技术类包含软件开发、技术研究、设计、游戏美术、质量管理、技术运营等岗位。

产品/项目类包含游戏策划、产品、项目等岗位。

市场类包含战略、销售、营销、客服等岗位。

支持类则涵盖了财务、人力资源、行政、采购等岗位。

在专业人才分类完成后，需要将每个岗位建立序列，如表2-12所示。

以销售为例分为：销售助理（一级）、销售经理（二级）、区域经理（三级）、大区经理（四级）；以销售支持工程师为例分为：助理（一级）、工程师（二级）、高级工程师（三级）。

接下来，开始依据每个专业序列搭建专业能力图谱。以IT测试序列专业能力图谱举例说明，如表2-13所示。

专业能力图谱搭建的步骤如下。先依据冰山模型设定关键维度，顶层维度是知识资历（如专业、知识、资历、认证、经验、历练等）；中层维度是能力（包含战略制定、人员辅导、激励他人、大客户管理等）；第三层维度是个性（如自信乐观、情绪管理、适应性等）；底层维度是动力（如成就、升职、金钱等）。

然后，每个维度依据职级定义能力阶梯，如知识维度（如测试方法思路）：P6职级定位为专业人士，需要精通各种测试方法、具备很好的测试思路，P4、P5职级定位为执行者，P4 掌握基本的测试方法即可，P5较好地掌握各种测试方法，并具备一定的测试思路。依此逻辑，建立每个维度的能力路径，即形成了完整的岗位专业能力图谱。

2.2.2.2　知识图谱的搭建

在专业能力图谱的搭建中，还有一个在数字化时代特别重要的环节，就是冰山模型最上面的知识图谱的搭建。在过去，知识的迭代和跨界没有这么明显，大家对于知识部分的描述是比较清晰的，但现在完全不同了，许多企业到了战略方向已经确认，要快速推动的时候，还无法清晰定义其需要的知识储备。究其原因，很多时候是因为：人们跨界到了一个完全没有经验和积累的新领域，或者是新技术的出现打劫了现有的技术，人们被动地跟着新技术转型，而没有先例可以参考和学习。这个时候，尽快定义知识图谱就变得尤为重要了。

知识图谱如何搭建呢？以某电信运营商的案例进行说明（见图2-14），先根据公司对数字化领域的划分，结合实际业务需求，从“技术、业务”两大视角，审视未来数字化业务场景，构建数字化人才知识图谱；与公司内部技术专家一起共创，将数字化新型人才划分为三大领域、十大专业，细化数字化人才知识领域的培养方向。

在大方向及技术专业维度确认后，再基于网络生命周期、业务流程、工作场景细化专业知识及能力，用5G举例说明（见图2-15）：5G技术可分为四大能力项，针对每个能力项再细化能力描述。