1.1　组织再造：基于战略的组织设计

在组织设计的过程中，需要依据企业战略采用适配的组织结构：主营业务、成长业务和新兴业务因业务模式不同，其对应的组织结构也是不一样的，具体如图1-1所示。

图1-1　战略迭代之组织设计模型

主营业务（金牛业务）：面临的普遍挑战是业务呈现下滑趋势，一般都处在红海市场，竞争激烈，利润逐年降低。此业务战略通常聚焦如何维持现有市场份额，并通过降本增效来保障合理的利润空间，因此金字塔型组织结构或矩阵型组织结构比较适合这种业务模式。相对而言，这两种组织结构对业务的管控力度较高，较利于精细化管理和成本管控，适合主营业务的模式，而矩阵型组织结构相对金字塔型组织结构更灵活些。

成长业务（明星业务）：成长业务的市场份额一般呈快速发展、未来持续增长的趋势，利润相对较高，并能逐步替代主营业务，但需要不断增加投资。此业务战略通常聚焦如何迅速扩张，持续提高市场占有率，进而形成核心竞争优势。项目型组织结构或阿米巴型组织结构比较适合此业务模式，因为这两种组织结构相对较灵活，能快速贴近并应对业务变化，且权责下放、利益导向，核心员工的动力和积极性较高，能激发优秀人才在新业务上的创新突破，适合成长业务的业务模式。如果企业激励方式相对保守，在市场环境压力不是太大的情况下，建议优先选择项目型组织结构；如果企业主营业务受到极大冲击，或者在体制上可接受员工突破原有激励体制，即部分人风险共担、利润共享，则可以采用阿米巴型组织结构。

新兴业务（种子业务）：新兴业务是企业孵化新机会的一种尝试，失败风险相对较高。企业通常会采用市场试点或联盟的方式，为企业持续发展找到未来增长点。针对此类业务模式，生态型（孵化型）或平台型的组织结构比较适合，因为这两种组织结构的特点是自组织、自适应，创新迭代快，能最大限度地激发个人及团队潜力，强调员工的自驱力和适应性，且能最大限度地整合内外部资源，高风险、高收益，让新业务孵化成功的概率大大提高。

也许有人会问：企业中可不可以有两种以上的组织结构同时并存呢？当然可以。只有依据不同的业务模式匹配不同的组织结构，才能从机制上确保业务模式的成功。如果业务模式改变了，或者企业已经有两种业务模式了，而我们仍然沿用原有的组织结构，那么新业务失败的概率会比较高。