学会抗压
也许听起来有些奇怪，但有一点我很肯定：要不是我先学会了怎么修理冰箱，我恐怕永远也当不上通用电气的首席执行官。不过，1989年，通用电气把我和安迪派到了肯塔基州的路易斯维尔，让我担任通用电气家电部门的客户服务负责人，我有点拿不准这到底是升迁还是贬职。
当时，通用电气的冰箱出现高得惊人的故障率。我们很快就发现，问题出在压缩机上。压缩机负责将制冷剂蒸汽推入机组外盘管，随着天气变热，它必须更费力地运转。这样一来，温度越高，压缩机失灵的情况也就越多。我们最初是从波多黎各的客户那里听到消息，接着是佛罗里达。经过一番调查，我们确定，一股热浪即将席卷全美（从最热的地方到最冷的地方），330万台冰箱里的每一台压缩机都会逐一失灵。按照我们的计算，缅因州的冰箱会最后一批报废，但那一天终将到来。每次修理要花掉我们210美元——比客户最初购买冰箱费用的一半还多。这是一场灾难。
我们必须向杰克汇报情况，所以家电部门的总裁、首席财务官和我奔赴通用电气位于康涅狄格州的总部。在会议室，大约20人围坐在一张大桌子旁，杰克坐在首位。我的上司说了几句话，接着是首席财务官，然后他们转过头来要我详细演示压缩机大范围坏掉的速度会有多快。我随身带着图表，还请了一位知识渊博的助手（他是通用电气的统计学家），并请他帮我解释为什么压缩机会大范围报废。那位统计学家60岁出头，已接近职业生涯的尾声，当时整个人都吓坏了。
我从维修过程是怎么一回事开始介绍。我对这些细节了如指掌，因为包括我在内的所有经理都穿着连体工作服频频外出维修。（我永远不会忘记，摸到报废的设备下面，却发现融化的冰激凌顺着胳膊流淌下来是什么滋味。）我谈到我们会怎样尽可能提高效率，但考虑到受此次故障影响的冰箱多达数百万台，公司将不得不承担5亿美元的损失——在那时候，这是通用电气历史上规模最大的报废。我永远忘不了杰克的反应，他猛地把头往后一仰，目光直直地盯着天花板，大声叫唤起来：“啊啊啊啊啊啊啊啊！”
从这一刻开始，会议场面恶化了。好几个人试图安抚杰克。“你知道，要是我们给所有的压缩机喷涂氧化锌，它们可能就不会出故障。”负责通用电气研究实验室的沃尔特·罗布（Walt Robb）说。你猜杰克是怎么做的？“沃尔特，你给我闭嘴！”罗布想接着往下说，杰克却不肯听。“给我闭嘴，”他重复道，“不然我会把你从窗户扔出去！”我带来的统计学家站起来想发言，但他窘迫得连嘴都张不开，就像《绿野仙踪》里的铁皮人：牙关紧闭。于是我再次站起来，想尽力解释他的故障曲线图，以及他用来预测下一波大规模发生故障的对数表。其实这些东西我一窍不通，杰克也知道。“你根本就不明白你在说些什么！”他呵斥道。
说句公道话，如果真有过什么失败的关头，那一定就是此刻了。想想看，全球压缩机存在短缺，所以，每隔一阵，我们只好用有其他缺陷的压缩机（我们明知它们用不了多久）换掉故障压缩机。这对士气有什么样的影响？我们每修理完一台冰箱，很快就会再次修理。这不仅惹恼了顾客，也让负责维修的技术人员超负荷运转，平添了更多压力。我们又额外雇了人手来应对此事，但等修理工作快结束时，又不得不裁员。每解决一个问题，就会有另一个问题冒出来。
此外还有环境问题。为了更换坏掉的压缩机，我们的维修人员会打开冰箱，用抹布盖住其中一个软管，防止它释放出过多的氟利昂。华盛顿州的一位顾客问技术员这是在做什么，维修员解释说：“我不想让你听到氟利昂制冷剂窜出来的声音。”这位顾客恰好是一位环保主义者，而且有些人脉，她给美国参议员艾伯特·戈尔（Albert Gore）打了电话。接下来便是，我在戈尔的办公室里被骂了个狗血喷头。
请记住，那是1988年，人们一般并不理解我们的修理人员将二氧化碳释放到大气中会造成什么损害。但是戈尔懂得比我们都多，我到华盛顿开会时，他明确地表示了这一点。一开始，我很有礼貌：“戈尔参议员，我是来这里倾听问题的。我真的想知道，你是在说什么问题。”
戈尔一针见血地说：“我说的问题是，你们要把我们全都害死。”
我一定是嘟哝了几句辩解的话：“呃，我不这么想，真的。”他的声音一下提高了，他用了15分钟，用最大的音量，给我讲了一些我此前从未听说过的事情：气候变化。我并未因此记恨他，相反，离开的时候，我对他很佩服。那以后过了很多年，每当有人提到戈尔，我都会说：“他值得我们尊敬，因为在必要的时候，他‘送货上门’。”
我总共要监管来自不同领域的7000名员工。要做好这一工作，我不能仅仅依靠销售技巧。我的办公室在所谓的“6号楼”——这是通用电气家电园区一座空旷的厂房，我们曾在那里生产空调，后来杰克把这个部门搬到了亚洲。我在这里召开了基层员工会议，向大家坦白了局面的严重性。我学会了把焦点放在员工能控制的问题上，比如减少修理所需的时间，标准时间是106分钟。我们发起了一些讨论会，分享最佳实践，方便大家互相学习。之后我们还举办比赛，奖励修理冰箱手脚麻利的员工。这样一来，人们就能赢，哪怕我们是在收拾烂摊子。
那是通用电气历史上规模最大的产品召回，而我置身旋涡中央。但对自己的那些经历，我永远心存感恩，因为它根本就是一件不可能做到的事情。一旦你克服了一个乍看起来无法补救的问题，那么，之后出现的障碍对你的打击也就没那么沉重了。
在大公司，可能会有数百人参与到决策当中，如果决策发挥了作用，会有数千人趁机邀功。如果决策失败或面临挑战，大多数人会抱怨：“我告诉过他们别那么干。”不管是在会议室还是在流水线，情况都一样。压缩机事件给人留下了深刻的印象，而且很有启发意义：杰克独自做出了决定。面对事后的猜测，他态度坚定——愿意牺牲短期利益来保护消费者。我学到了重要的一课，日后，我也努力为我的员工做榜样。