三、精简流程

有这样一个实例，一家公司准备淘汰一批落后设备。

为此，董事会决定：这些设备不能扔，找个地方存放。于是公司专门为这批设备修建了一间仓库。

董事会认为：防火防盗不是小事，须安排门卫。于是找了个门卫看管仓库。

董事会担心：门卫没有约束，玩忽职守怎么办？于是公司又派了两名员工过去，成立计划部，一个人负责下达任务，另一个人负责制订计划。

董事会又要求：必须随时了解员工工作的绩效。于是公司又派了两名员工，成立监督部，一个人负责绩效考核，另一个人负责撰写总结报告。

董事会指示：不能搞平均主义，员工收入应该拉开差距。于是公司又派了四名员工，成立管理部。三人分别负责计划部工作、监督部工作、财务部工作，一人担任总经理。

董事会最终决议：仓库的管理费用为35万元，成本过高，一周内必须想出解决办法。

于是，一周后，门卫被解雇了。

其实，管得越少，管得越好。任何工作，试图面面俱到并不现实。

客观上说，规章制度、业务流程、工作规范必不可少，但过犹不及。流程要精简、适用、适当。精简流程需着重关注以下几个方面。

（1）不利于创造价值的流程无意义。

（2）流程受阻，预示着可能存在问题，或需要改进。

（3）耗时，执行不下去的流程须及时改进。

（4）流程不是描述如何做好当前工作，而是如何做得更好。

（5）让一线员工检查流程的适宜性，管理者不能闭门造车。

（6）批量任务，可由专人审批或统一操作，缩短处理周期。

（7）流程环节要逐一分析，检查是否存在重复、缺失、低效等问题。

管理过度必然使行动变得迟缓，把复杂的问题简单化则是一门艺术。