注重发展和培养高潜人才

坚持组织升级和管理升级，是人才培养的关键所在，为每位高潜人才的成长提供土壤和动力。反过来，如果想尽快升级组织，就得快速培养人才，对人员进行人力资本管理，注重发展和培养高潜人才。把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源，刻意地发掘、科学地管理，并使之不断产生价值，这已成为当代人力资源管理思想的核心，即人力资源管理进入人力资本管理时代。

坚持组织升级和管理升级，就能孕育出高潜人才，这样的人才对企业而言已经不是简单的“资源”，而是一种“资本”。2006年联想集团并购IBM电脑业务之初，最缺的是“国际化管理人才”，当时国内国际化管理人才也是欠缺的，从外部引进成本非常高，只能从内部培养。通过OHRP（组织与人才盘点），甄选出具有国际化管理潜力的人才，通过轮岗、教练辅导和定制化培训，加速高潜人才的成长。

第一步，定义国际化管理人才的画像。

● 业绩突出，同时高度关注人际关系的建设。

● 具备很强的文化适应性和灵活性。

● 寻求流程和任务清晰化，同时能够有效应对模糊性和不确定性。

● 具有好奇心，对新事物学习和接受能力强。

● 自信果敢，略带强势的工作风格，同时保持谦逊。

● 主动思考问题的本质，目标和策略性思考能力强。

● 能够根据任务的难度和复杂程度，以及下属的个性特点灵活采取不同的领导方式。

● 具备一定商务英语听说交流能力。

第二步，设计轮岗。

接受高潜人才轮岗的组织必须满足3个条件：有清晰的关键绩效指标（KPI）；有高效运作的业务体系和流程；有高领导力的管理班子。联想集团根据业务发展需要，建立了培养国际化管理人才的8个经验教训模型：销售岗位、经营岗位（承担损益的岗位）、带领业务“起死回生”岗位、新市场岗位、国际外派岗位、人员管理岗位、跨区域/跨事业部的合作项目管理岗位、后端职能岗位（如财务、人力、供应链管理等），并定义每个经验教训模型（见表1-1）。根据高潜人才的培养方向，选择合适的轮岗机会。

联想集团快速培养国际化管理人才的秘诀在于：设计有挑战性的、新鲜的项目或任务，匹配高潜人才与经验教训模型，让被培养对象“小步快跑式”地经历这些有挑战性的岗位。

第三步，辅助教练辅导和培训。

聘请外籍教练，一对一进行教练辅导。首先，采用360度访谈和心理测验，对被辅导对象本人，其上级、下级和平级进行行为访谈，同时辅助个性测验和价值观测验，了解其优劣势；其次，制订个人发展计划（IDP），落实为期半年的教练辅导。教练辅导的主题有：上下级沟通的角色扮演、跨文化沟通、团队建设、跨部门沟通等。

表1-1 带领业务“起死回生”岗位经验教训模型

统一设计和组织课堂培训，要求所有被培养对象完成课程的学习和考试。培训课程的主题有：哈佛商学院的MBA课程、高管论坛、文化/语言课程、战略发展课程、多元化领导力课程等。

把能力最强的人放在最重要的岗位上，把低绩效者边缘化或淘汰，给高潜人才“让道”。仅仅这样做还不够，关键在于让每位高潜人才始终接受挑战性任务和持续不断地学习。记住一点，千万不要让高潜人才长时间待在同一个岗位上，确保每位高潜人才每年都能学到新东西。因为潜力是一种工作状态，如果不能保证高潜人才始终处于适当的“不舒服”状态，其工作状态就会下降。

为每一位高潜人才安排一位教练，定期对其进行反馈辅导，这对高潜人才的成长发展是有益的。但是，这还远远不够，要促使高潜人才快速成长，赋予他们具有挑战性的任务、扩大岗位职责、参与战略性的项目等才是最佳的培养方式。