03　企业战略分析

战略分析是进行企业战略规划的基础，为企业战略规划提供科学依据，体现一个企业的商业洞察能力。企业战略分析是否精准，对战略制定影响重大，直接决定企业战略是否科学、可行。

过去行军打仗，要先派遣侦察兵到前线，搞清有利作战地形、掌握敌人兵力情况。根据情报分析制定作战方案，排兵布阵，最终取得战场胜利。这说明在战场上战前情报分析的重要性，直接决定一场战争的胜负。企业战略分析就好比战前情报分析，对企业战略制定至关重要，关乎企业中长期战略发展。

企业战略分析是运用战略分析工具，通过商业洞察形成战略意图，明确总体发展方向的过程。主要通过内外部信息收集和整理，对影响中长期发展的关键因素进行精准分析，洞察企业环境、业务布局和竞争能力的商业价值，形成企业的战略意图。

企业环境包括内部条件和外部环境，主要是对公司层面进行总体分析，把握企业发展方向；业务布局是对业务层面进行组合分析，统筹业务经营策略；竞争能力是对价值链层面进行价值分析，评判资源运营效能。这三个方面系统完整，层层深入，构成企业战略分析体系。

企业战略具有长远性，战略分析要着眼未来。在变幻莫测的经营环境中，战略分析很难看到未来十年或更长周期的事物变化，能够分析企业未来五年的发展状况，就很考验企业管理者的商业洞察力。

企业进行战略分析，应遵循企业战略内功心法“123法则”的时间维度，运用时间维度“看、想、做”中的“看”，修炼企业“看五年、知三势”的战略分析内功，即看明白企业未来五年的宏观大势、行业趋势和经营形势。

宏观大势主要分析政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、生态环境、法律环境等，看清总体发展环境。行业趋势主要分析市场总体需求、行业竞争程度、潜在威胁因素、上下游议价能力等，看准行业发展空间。经营形势主要分析企业资源、经营效益、运营能力、管理水平等，看透企业竞争实力。通过数据分析，拿事实说话，知道企业未来五年的大势、趋势和形势，深刻理解“知三势”的内在逻辑和发展规律，为企业战略制定提供科学依据。

战略分析要自下而上、内外兼顾，形成立体分析模型。采取调查问卷、战略研讨会等方式进行调查研究，融智众筹，让企业里能够听到炮火声的管理者发表专业意见，让在一线参与战斗的员工献言献策。

企业决策者要主导战略分析，主张用数据和事实说话，保证企业内部信息质量，组织梳理企业一定时期的经营管理数据，通过重点数据分析，找出企业发展中的优劣势，分析企业未来发展潜力。规避闭门造车，主动对接宏观研究机构、地方政府部门、产业研究机构、行业协会和展会、相关投资机构等，了解国内外政治经济环境、国家宏观政策、区域发展规划，行业研究报告、产业资讯、投资报告，分析竞争对手情况，为战略分析提供精准、可靠的外部信息。

企业进行商业洞察，应坚守发展理念，基于企业环境、业务布局和竞争能力的全面剖析、精准定位，实现对企业战略规划的全方位支撑。这个过程需要分别应用SWOT模型、波士顿矩阵和价值链分析三种战略分析工具，建立企业战略分析的具体方法，为形成战略意图提供科学依据。

一、SWOT模型

SWOT模型来源麦肯锡咨询公司，是综合考虑企业内部条件的优势（strengths）和劣势（weaknesses）、外部环境的机会（opportunities）和威胁（threats），对企业环境进行总体分析，看清宏观大势，从而进行最佳策略选择，作出公司战略决策。

优势（S）与劣势（W）主要分析企业自身实力在市场竞争中的地位，如企业的资金、技术、管理、运营、文化等方面的竞争力。机会（O）与威胁（T）主要分析外部环境变化对企业的重大影响，如政治经济、科学技术、市场领域等因素为企业带来的机会；替代产品、新竞争者、需求下降等因素给企业带来的威胁。

SWOT模型应用，首先对企业内部条件和外部环境进行调查分析，尽可能分别列出影响企业优势、劣势、机会、威胁的因素。然后对列出的因素进行分析和评价，分别按照影响大小进行顺序排列，最终找到3～5个关键影响因素。最后根据不同关键影响因素的组合分类，分别做出相应的公司战略选择，发挥优势、减少劣势，利用机会、消除威胁，明确企业总体发展方向和目标。如图1-1所示。

二、波士顿矩阵

波士顿矩阵是由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创，通过业务增长率（市场引力指标）和市场占有率（企业实力指标），对业务布局进行组合分析，看准行业趋势，结合公司战略选择，明确各业务单元的经营战略。

根据业务经营特征，波士顿矩阵将业务单元分为四类，明星类业务：高增长、高市占、前景好、竞争力强，需要投入资源、支持发展；问题类业务：高增长、低市占、前景好、竞争力弱，需要科学研判、谨慎投资；金牛类业务：低增长、高市占、竞争力强、现金流稳，可以稳定投资、延缓衰退；瘦狗类业务：低增长、低市占、市场饱和、竞争激烈，应采取收缩经营或果断清退。

波士顿矩阵要把多元化的业务单元作为一个组合进行分析，根据各个业务单元的实际经营状况，结合行业发展空间，将业务单元划分至相应的矩阵类型，分别采取不同的经营战略。

明星类业务是企业的支柱产业，应加大投资力度，成立事业部，支持快速发展，实现价值创造，避免发展成问题类或金牛类业务。

问题类业务需要时间和市场验证，可以采取项目组模式运作，勇于尝试、创新发展，努力发展成明星类业务。如果转化为瘦狗类业务，应果断舍弃，避免造成更大损失。

金牛类业务是企业的现金奶牛，可以给企业带来稳定的现金流，较好地支持企业经营发展。需要稳定投资，选择偏营销类领军人才，巩固市场地位，避免发展成瘦狗类业务。

瘦狗类业务对企业价值不大，会增加企业负担，制约企业良性发展。应进行业务收缩，并入其他业务单元兼管，或择机清退，使企业轻装上阵。如图1-2所示。

三、价值链分析

价值链分析由美国著名战略学家迈克尔·波特提出，把企业价值创造活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业的采购、生产、营销、研发、质量、仓库、设备等；支持性活动主要是组织、人力、财税等，企业基本活动和支持性活动的集合构成企业的价值链。

根据企业价值链活动的运营状况，对竞争能力进行价值分析，看透经营形势，依据公司战略选择，分别从经营战略和职能战略层面对关键价值活动进行具体规划。主动与竞争对手、行业标杆企业进行对标，找出竞争差距和优势，采取锻长板、补短板的策略，通过精益运营，建立企业市场竞争优势，提升战略资源的价值创造能力。

企业的竞争能力来源于价值链活动、价值链运营和价值链竞合三部分。价值链活动是企业形成市场竞争优势的基础，需要重点分析战略性价值活动，掌握企业价值创造的关键环节及资源分配状况。价值链运营重点关注企业战略资源的价值创造能力，分析整个价值链活动的作业流程和运营效能，便于发现企业竞争的优劣势。价值链竞合是将企业价值活动扩展到整个供应链、产业链，加强价值链纵向、横向的竞合分析，形成价值生态系统，增强企业的竞争能力。企业价值链如图1-3所示。

SWOT模型、波士顿矩阵和价值链分析是三个不同层面的战略分析工具，SWOT模型是对企业环境进行总体分析，看清宏观大势，为公司战略决策提供依据；波士顿矩阵是对业务布局进行组合分析，看准行业趋势，有效支持经营战略制定；价值链分析是对竞争能力进行价值分析，看透经营形势，指导经营战略、职能战略的具体规划。这些构成了企业战略分析的系统化内容，助力企业商业洞察，形成企业战略意图，明确企业未来五年的总体发展方向。