新版介绍

自首次出版以来，《领导梯队》倡导的方法论，如区分不同领导角色，明确各自工作职责，拆解在工作理念、时间分配及领导技能三方面所需的转型升级等，已成为各界广泛接受的、理解领导工作及指导梯队建设的基本原理与框架体系。

领导梯队模型有两个突出价值：一是没有把所有领导角色混为一谈，而是阐明了为什么有必要区分领导角色，还针对每个领导角色，明确了工作职责；二是没有默认角色之间不需要转换，而是针对每个领导角色，拆解了所需的转型升级。因此，领导梯队模型已在全球普及，成为企业培养领导人才、助其转型升级的标准方法。

本书的第1版及第2版已经销售数十万册，并被翻译成12种语言。书中倡导的原理与方法，已被数百家企业、非营利性组织、咨询公司，以及众多各级领导者和人力资源从业者用于日常工作；本书还成了商学院的教材。经过全球各行业及各地区的实战考验，《领导梯队》的确适用性极强，且历久弥新。

时代不断奔涌向前，领导梯队的基本原理虽仍适用，但领导者所处的环境、面临的挑战正在发生日新月异的变化。数字化、新冠病毒感染、员工地位提升，以及全球地缘政治动荡加剧等外部因素，无疑会影响企业的业务模式及运营模式，领导者的角色定位及成长培养也需要与时俱进。

新时代，新挑战，正影响着企业经营的方方面面。系统性挑战，需要系统性应对。企业要做到目标清晰、上下同欲、协同一致，这无疑对各级领导者提出了更高的要求。关于领导角色的标语口号看似无处不在，实则空洞无物，大都于事无补。《领导梯队》恰恰是能深入指导日常工作、确保组织一致性的系统性工具，不仅能帮企业从容应对当下的挑战，还能帮企业规划长远、制胜未来。

新版有哪些新内容

第一，直面新时代的新挑战。身处快速变化的时代，来自各方面的挑战很多，比如业务、政治、监管、教育、宗教等。最大的挑战也许是数字化。一时间，似乎人人都有了数据和信息的加持；企业纷纷启动了数字化转型，都在探索数字时代的最佳运营模式，比如下放决策权等。新冠病毒感染也是重要影响因素之一，不少组织在人才方面由来已久的政策惯例都得重新设计，鲜有企业可以幸免。除此之外，企业还要面对员工地位提升的问题，尤其是知识型员工。随着员工日益被时代赋能，他们越来越希望自己的需求和利益能得到满足，否则就会选择离职或默默躺平。员工在社交媒体上的各种吐槽，往往会让企业陷于被动。与此同时，要求企业承担各种社会责任的呼声也越来越高，这也需要企业改变过去的经营方式，各级领导者调整既往的工作重点。相比之下，全球性的不确定性，是影响更大的宏观因素。无论是气候变化、霸权争夺、热战冷战、通货膨胀、人口和移民问题，还是其他相关议题，都在冲击着全球平衡。从目前看，这种不确定性似乎还会持续很长一段时间。面对这样的大环境，领导梯队的基本原理及框架体系如何帮助企业从容应对、制胜未来，是新版的更新重点。

第二，分享应用策略及心得。关于应用领导梯队模型，此前我们收到了一些负面反馈。有的是对模型有些误解，有的是没有找到自己的角色，有的是对某些内容不太认同，有的是对落地实施过程不满而迁怒于模型。为了尽可能帮大家解决这些问题，更好地把领导梯队模型用起来，真正发挥其应有的作用，新版中增加了两章，涉及领导梯队的应用策略及实战心得（详见第八章及第九章）。

第三，与时俱进地持续迭代。对于“老方法”，很多人都不愿花时间了解，因为他们担心那些方法早就过时了。为了打消大家的顾虑，我们一直在坚持不懈地持续迭代，在帮助企业解决其面对的迫切问题的过程中，让领导梯队模型保持蓬勃的生命力，让全世界还不了解领导梯队的人，能从其基本原理及框架体系中受益。

当领导，有哪些新挑战

领导者在新时代，需要面对新挑战。这些挑战对企业、员工及工作本身都有重大影响，需要领导者重新思考自己的职责及对他人的要求。从上一版至今，领导者面临的新挑战主要有以下几方面。

数字化：人人都有了数据加持

数字技术不仅改变了我们的工作方式、工作时间、工作内容、工作地点、工作对象及工作伙伴等，还改变了我们的工作速度及产出效能，比如一天能完成的工作量大大提升。这些改变扑面而来，势不可当。数字时代已经到来，再也回不去了。数字化不是突发事件，而是持续普及深化的过程，各种数字化工具及应用越来越多。而且人工智能还在飞速发展，各种惊喜层出不穷。因此，很多原先需要领导者投入大量时间和精力的工作会随之改变，这意味着我们对领导者的培养也应随之改变。

数字时代，企业的决策方式也会改变。以前，只有高层领导才了解情况；现在，人人都有了数据加持。有了实时准确的数据赋能，一线员工及基层领导就能对越来越重要的业务决策负责。从这个意义上说，组织透明度远超以往，领导者将很难再误导员工。

因此，企业在制定领导者的工作职责时，要充分考虑数字化对组织及员工的影响。领导者必须下放决策权，这样才能充分发挥组织基层的能力。除了行政事务，如工作时间及地点等，还要敢于把关键业务，如定价及利润提升等交给团队，因为他们更了解实际情况。

在数字时代，对团队要少管控，多培养，多辅导，帮助他们充分利用信息优势及决策授权，更好地支撑业务成功。此外，还要多商量，少命令，保持开放心态，多向团队征求意见和建议，提高员工参与感，提振团队士气。这些都是对领导者的核心要求。

新冠病毒感染：人人都得居家办公

面对疫情，可谓是特殊情况，特殊对待。一时间，似乎人人都得居家办公，幸好当时有数字化支撑。经此一“疫”，许多人开始反思，决定要把工作与生活的平衡放在更高的优先级，要在家庭上花更多的时间；更多的人喜欢上了居家办公，不愿再每天通勤，把时间浪费在路上。疫情之后，企业发现再想像以前那样让大家天天来办公室上班难度很大。于是，混合办公模式开始流行起来，有人继续居家办公，有人来办公室。混合办公自然是有利有弊，这里不做深究，但有一点是确定无疑的：对领导者的挑战更大了。如何在混合办公模式下做好团队建设、保持企业文化、有效管理绩效、建立维护关系、保持员工参与感，以及加强员工辅导培养，都是新的议题，需要新的领导技能。

要想在混合办公模式下做好领导工作，需要重新分配时间，多花时间做一对一沟通。这跟以前领导多地部署的大型团队要求类似，都需要在团队沟通、团队建设、企业文化维护、一对一沟通方面多下功夫。这是老大难问题，很少有人能手到擒来；而由于疫情，连在本地经营的小企业领导者也需要练就这些高段位技能。而且，无论下属是居家办公还是来办公室，领导者都必须做到一视同仁。

员工地位提升：员工期待需认真对待

现在的年轻人从小就与互联网、社交媒体及各种电子产品为伴。相较上一辈人，他们身上有许多鲜明特点，领导者必须充分了解。

首先，这些年轻人对新技术很在行，能快速收集处理各种信息，在知识面及基础技能上也都远超前辈。正因如此，他们希望自己的工作有价值，能在工作中有所贡献，有所学习，有所作为。如果只是打杂，对自己、对公司意义不大，他们很可能说走就走。不仅如此，他们还会在社交媒体上分享和吐槽，让其他人多加小心。其次，世界变化这么快，他们也不想在同一个岗位上待太久，因而他们特别希望得到反馈指导，想知道自己做得怎么样，如何才能做得更好，如何才能成长提升。最后，对他们来说，工作不再是生活的全部，因此职业倦怠也是个不容小觑的重要问题。

疫情期间美国出现的辞职大潮加剧了企业的人才短缺。起初，有人担心这些辞职者不会找工作了；后来，不少当初辞职的人重返职场。有意思的是，当初有些人为了增加对生活的掌控感而辞去了大厂的工作；现在，即便是在科技大厂纷纷裁员的形势下，某些关键技术及服务岗位的人才短缺也没有得到缓解。这对企业人才保留工作提出了更高的要求。其实，对优秀人才的招募、培养及保留一直都是组织梯队建设的重要工作；当今时代的新挑战在于，外面的选择更多了，员工的心思也更活络了。

面对这些挑战，怎么办？最显而易见的应对之策，就是加强企业的领导工作：不是要从外面挖那些所谓的优秀领导者，而是要系统性地提升企业各级领导者的重视程度、时间分配及相关技能。面对新时代的员工期待，领导者要认真对待，要跟员工沟通需求，帮助他们成长，给他们有意义的工作，给他们有帮助的指导，帮他们创造有前途的未来。把这些工作做好，不仅有助于人才招聘及保留，还可能成为企业重要的竞争优势。各级领导者都要在这些领导工作上投入更多的时间和精力，加强与员工的沟通交流。

企业社会责任：超越利润的责任担当

当今时代，各种社会问题越来越得到重视，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，不断推动着企业及各类组织反思曾经的经营方式。企业不仅要追求利润，还要关心社会议题，比如气候变化、环境保护、多元包容、公司治理、同工同酬、晋升平权、性别平等、消除歧视、抗疫救灾、公民意识等。这要求企业各级领导者在做生产制造、资源配置、激励奖惩、招聘晋升、编制规划及社会活动等决策时，除了经营目标，还要充分考虑社会影响。

企业社会责任是所有企业及各类组织都需要承担的责任，各级领导都要对履行社会责任负责。要真正落到实处，就会产生冲突，就需要领导解决。比如，怎么确定优先级？怎么配置资源？哪些需要调整，哪些必须改正？该提拔谁？公司级的政策指导可以解决一些问题，但具体落地执行时还得相关领导决定。各级领导的日常决定加在一起，就构成了企业整体的责任担当。各级领导在日常决策时都要花时间，从多个维度认真权衡。从思想上重视是把工作做好的关键。

地缘政治动荡：密切关注及未雨绸缪

全球频发的黑天鹅事件让企业高层压力很大。昨天的常识，到了今天已经行不通了；今天的颠覆，到了明天很可能得推倒重来。来看两个例子。

一是新冠疫情。鉴于不同国家的应对方式不同，跨国企业必须重新思考其供应链布局。近岸及本土供应就显得特别关键。此外，疫情还向我们展示了消费习惯可以被快速改变，而且一旦改变，就再也回不去了。

二是俄乌冲突。冲突爆发之后，很多西方企业撤出了俄罗斯。出于对关键产品依赖海外生产的种种担忧，各国做出了很多调整，这对整个亚洲影响都很大。相对而言，这些调整还是容易的，重新规划供应链及新建生产设施才是更为艰巨的挑战。

新的业务模式：生态伙伴必不可少

过去，企业行走天下主要靠自己，自给自足是常态；现在，企业经营越来越需要构建生态圈，越来越需要合作伙伴。有的伙伴能帮你为客户创造新的、更大的价值，有的伙伴能给你带来新的技术及核心能力，有的伙伴能助你更好地与监管沟通。

公司的生态圈是什么样的，是如何构建起来的，以及更重要的，是如何管理的？对许多高管来说，这是全新的课题，他们需要肩负起生态建设的重任。平台型企业是人人向往的未来，有的企业已实现了成功转型。想要成为平台，就要构建生态。做好生态并不简单，尤其是需要和多个伙伴同时打交道的时候。对许多领导者而言，如何与生态伙伴有效合作是亟待学习的新课题。

新的员工来源：灵活用工，做好平衡

最近，灵活就业正在蓬勃发展。越来越多的人告别传统雇佣关系，加入零工经济，成了灵活就业者，比如司机、程序员、设计师、家庭服务人员、教练等。这种趋势对企业是个机会，借此就能做到更加灵活地增减人员规模。当然，这也是把双刃剑，企业在享受灵活性的同时，也会面临挑战。比如，当团队中既有全职员工又有灵活就业者时，如何在确保高效工作的同时保持正确的文化导向，是团队领导者面对的现实挑战。如何做好分工，如何明确要求，都是领导者的职责所在。

还有个挑战，即灵活是双向的：企业能灵活招募，员工也能灵活撤退。那么如何确保在需要时，企业能吸引并留住足够的灵活就业者呢？相对全职员工，灵活就业者有什么不同，在工作要求上有什么区别？这些都需要深入思考，细致规划，充分用好灵活就业者，确保完成工作目标，平衡好企业、全职员工及灵活就业者各方的需求。

新的组织形态：提升知识工作者的效能

当今时代，很多工作需要知识工作者来完成。过去，大家对他们的工作效能考虑得不多。现在，企业的组织结构开始松动，这至少在一定程度上促进了知识工作者的效能提升。矩阵式组织、敏捷型团队、扁平化架构、动态岗位调整、向下授权等举措，都能使他们更快地按需调整。去除官僚作风、加强决策授权、缩短沟通链路、优化资源配置、创建跨职能团队等，已成为组织提效的常规手段。这些组织变化也会影响领导者的角色。比如，在不同项目组，领导者这次带团队，下次也可以当组员；再比如，某位领导者今天还在某职能条线，明天就可能被调去负责某跨部门项目。在矩阵式组织中，领导者还需要学会与其他部门的领导者分享权责，这在以前是不需要的。

传统的汇报线也会受到挑战。高层领导不能总想着怎样对自己部门好，而是应该更有大局观，思考怎样对业务全局好。其实基层也是一样。要想做好组织协同，就要共创组织目标。相比内部目标，比如“按时完成部门工作”，面向客户的外部目标，比如“加快对客户需求的响应速度”，更能凝聚团队。在灵动的组织中，特别需要明确各自的角色定位，否则就很容易乱。

本书第十一章还会就此议题进行深入探讨。

领导梯队有没有过时？

吸引眼球的往往是新理念，遭人冷落的是老方法。各行各业似乎都是这样，比如时尚、政治、餐饮、健康、社交媒体等，领导力领域也不例外。各种新书、新模型及新专家不断涌现，不断激发人们的想象空间。然而，有关注与有价值是两回事。最可靠的检验，还得通过时间，通过实践。

我们不希望今天的领导者一味求新，因为担心领导梯队过时了就与之遗憾错过。事实上，领导梯队几十年的历史，恰恰是其价值的体现：经过时间和实践的考验，依然历久弥新。不少企业一经尝试，就将之作为领导人才培养及组织梯队建设的核心框架体系，沿用至今。事实证明，随着时代发展，领导梯队的基本原理不仅依然适用，还能帮助当今时代的领导者解决新问题，把握新机会。

本书新版写于2023年年中，当时很多企业在组织人才方面正面临着以下问题：

·疫情期间的离职潮

·难以留住关键员工

·员工默默躺平

·人才培养不力，难以支撑业务需要

·线上员工难以融入，混合办公模式还有待打磨

·向数字化转型

·如何保持企业文化，做到与时俱进

·如何创造一个安全的工作场所·如何确保多元包容

·如何确保同工同酬、机会均等

·员工职业倦怠

这些都是各级领导者正在面临的问题。很多时候，组织对领导者缺乏最基本的指导与支持：很少会结合实际工作，与各级领导者深入沟通其角色定位、工作职责及成功标准；很少会在领导者转型升级的关键时刻，帮助他们理解其在工作理念、时间分配及领导技能方面所需的蜕变。光靠他们自己悟，是很难顺利完成转型升级的，因此，清晰明确的解释说明及沟通讨论非常必要。这就是领导梯队的核心价值。当今时代，企业对领导梯队仍然有迫切的需求。从领导者的角度看，学习掌握领导梯队的基本原理，还能帮他们为未来应对更大的挑战做好准备。

领导梯队好不好落地？

我们接触过不少商业领袖及人力资源主管，他们很想应用领导梯队模型，但在推进过程中却在组织的某些部门遇到了不小的阻力。

出现这个问题，通常有两类根本原因。一类是对领导梯队模型本身存在一些误解。这类情况会在下节“哪些误解需重点厘清”专题探讨。另一类是对过去的不愉快仍然耿耿于怀。比如，有些同事对之前所在公司的落地过程很不满意，因而迁怒于领导梯队模型。模型本身与落地过程，当然是两回事。

关于领导梯队究竟好不好落地，我们想澄清两点。

第一，也是最重要的，要有正确的预期：领导梯队不可能包治百病。领导梯队模型是基于大量实践，梳理总结出来的一整套基本原理及框架体系，可以很好地指导企业根据自身的具体需求，构建符合实际需要的领导角色画像，打造契合业务发展的领导力框架。领导梯队不是管理层级，也不是职业发展规划；它旨在帮助企业做好各级领导人才的选拔、培养及绩效评估。应用领导梯队之后，企业通常能收获两大成效：一是领导者个人工作有效性提升，二是组织整体领导工作完成度提升。

第二是我们自己：当初在设计领导梯队模型时，对如何应用它重视得不够，考虑得不多，而且也无法预见各家企业的各种使用场景，更不用说有成形的解决方案了。如今，经过这么多年的实践历练，这么多企业的交流探讨，这么多实际问题的具体解决，对于在不同情况下如何用好领导梯队模型，我们积累了丰富的实战经验，总结了深刻的心得体会。这些也都会在新版中与你分享。

为了让领导梯队更好用，我们在新版中力求做到：在阐述领导梯队模型是什么时，说得更透彻、更容易懂；在讨论领导梯队怎么用时，讲得更具体、更接地气。新版中还增加了两章，深入探讨领导梯队的应用策略及实战心得（详见第八章和第九章）。

哪些误解需重点厘清

前文提到，有些人对领导梯队模型还有些误解。领导梯队模型诞生至今，已有20多年了，有误解也是正常的。我们经常帮助企业消除一些误解，在此正好一并说明。

误解1：我们公司没有六个领导层级，所以领导梯队对我们不适用

我们的回答：关于领导梯队，有的人读了整本书，有的人读了部分章节，还有不少人在听说这个概念后，只是上网搜了一下，结果对领导梯队的认知仅停留在下图上（见图0.1），即旧版中的领导力发展的六个阶段。

然而，这张示意图并不等于领导梯队模型。图中展示的只是领导梯队中最常见的领导角色以及最典型的转型升级。领导梯队模型是一整套基本原理及框架体系，适用于任何组织类型，可以帮助企业区分不同领导角色，明确领导者各自的工作职责，拆解在工作理念、时间分配及领导技能三方面的转型升级要求。如果你的公司只有两个领导层级，那么与之相对应的领导梯队模型也只需要两层，而且对身处顶层的领导者要明确提出超越初级经理人的更大职责及更高要求。关于具体怎么做，后面会有详细阐述。

建议先读第一章，对整体框架体系建立初步认知；再读第三章至第七章，结合实战案例，逐一深入了解每个典型的领导角色。在阅读过程中，你可能会发现书中没有涉及公司的某个领导角色。不要担心。依据领导梯队的基本原理及框架体系，完全可以按实际需要自行构建。

误解2：领导梯队是科层制的老古董

我们的回答：造成误解2的根本原因与误解1的一样，即错把图0.1当成了领导梯队模型本身。领导梯队不是管理层级，不是科层制的老古董。事实上，很多企业正在用领导梯队模型打破等级森严的科层组织。

职务职级代表着身份地位，代表着层级高低。领导梯队不关心职务名称，因为这只是表象，而不是实质。领导梯队关注的是领导者的角色定位，以及与之相对应的工作职责。举个例子：有些职能负责人所辖团队比较多元，向其直接汇报的既有中级经理人，也有初级经理人，甚至还有高级专家，即个人贡献者。从岗位职级上来说，其直接下属很可能属于同一职级，但从领导者的角色定位及相应要求来看，其实差别很大。如果没有领导梯队模型，企业通常会根据职级，对身处同等职级的领导者采用同样的标准进行选拔、培养及评价。有了领导梯队模型，你就会发现，重要的不是汇报线，不是职级，而是各自应承担的工作职责，只有工作职责才是培养及评价的基准。与此同时，真正决定工作职责的，不是职级，而是领导者的角色定位。

误解3：领导梯队是领导者的职业发展路径

我们的回答：造成误解3的根本原因也跟前两个误解一样，即错把图0.1当成了领导梯队模型本身。如果没读书，只看这张图，的确很容易产生这样的误解，即要想成为企业领导者，就得这么一级一级地往上爬。其实，这真不是制作这张图的初衷。

在实际工作中，不是所有企业的所有条线都设置了这些领导角色。比如财务和人力条线只有两层，初级经理人之上就是职能负责人了。再比如，很多业务一把手此前并没管过职能；他们往往是先从具体业务运营干起，之后管理某个国家或地区的业务，再之后管理某个大区，然后成了业务一把手。而且，职业发展也不是线性的。比如，有的人会在专家、初级经理人及项目负责人之间切换。再比如，只有很少的人会成为职能负责人或业务一把手，因为这些岗位本来就不多，而且也不是大部分人的职业发展目标。

领导梯队模型的价值之一在于，当领导者开始担任新的领导角色，需要完成转型升级时，能清楚地知道自己应该在工作理念、时间分配及领导技能方面做出哪些改变。

误解4：领导梯队只适合大企业

我们的回答：其实，相比大企业，中小企业更能从领导梯队模型中受益。

此话怎讲呢？对于快速发展中的中小企业，业务的快速增长往往需要组织的持续升级，比如组织架构的灵活调整及领导角色的丰富完善。如果组织跟不上，就会制约业务的发展。领导梯队模型不仅能指导企业更好地思考当前的组织需要，还能帮助企业面向未来，更早地进行梯队建设，为支撑业务的更大发展做好准备。除了企业能够受益，企业领导者自己也可以依据领导梯队模型，有意识地成长提升，自我进化，为领导更大规模的企业做好准备。

当市场出现风吹草动时，资金储备更雄厚的大企业往往抗风险能力更强；同样道理，就算队伍中有几个不太行的领导者，人才储备更雄厚的大企业通常也能扛得住。而中小企业则不然，每位领导者都很关键，一个薄弱环节就可能毁了大好的发展形势。

关于领导梯队的误解还有很多，我们会在后面的章节中，结合各章主题，逐步展开说明，这样更便于大家理解。澄清误解，并不意味刻板僵化。事实上，能灵活适配各类企业需求及各种组织架构，恰恰是领导梯队模型的一大特点。企业的组织架构往往取决于业务种类、员工人数、收入规模及地域分布这四大因素。无论组织架构如何，领导梯队模型都能为你保驾护航。