第3章 制订极简的计划
在工作中，最大的浪费来自没有目标、盲目的选择，“极简”来自明确的目标与方向，知道自己该做什么、不该做什么。
很多人的工作变得复杂而没有效率，其最主要原因就是搞不清楚目标。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情。
做任何事情都不要太匆忙，不要让工作追着跑，因为时间来不及而匆忙把事情做完的人，通常事后要花更多的时间把第一次没做好的事情做好。
只有一只手表，我们可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点。两只手表并不能告诉我们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
无论做任何事情，我们都应该时刻记得自己的终极目标。如果你时刻清楚自己的终极目标，就会锻炼出与众不同的眼界，养成一种理性的判断规则和工作习惯。
记下工作后，你的脑子才有时间去解决问题，而不只是记住问题。只要你能利用潜意识解决问题，你就会发现它的作用相当惊人。
人脑就像是平行的处理器，幕前幕后的工作可以同时进行。一旦你写下了一些东西，大脑就会将这些东西转移至幕后，然后在“不知不觉”中开始解决问题。
知道自己要做什么
假设你在一片蔚蓝、广阔无垠的海上航行，如果你不知道将去往何处，那么什么风都是顺风。如果你不知道应该做什么，那么做什么都很困难。
在《爱丽丝漫游仙境》中，爱丽丝问柴郡猫：“请告诉我该走哪条路好吗？”
“那要看你想去哪儿。”猫说道。
“哪儿都可以。”爱丽丝答道。
“那么你走哪条路都可以。”猫答道。
无论是会议还是演讲，房屋装修还是人生抱负，如果我们不清楚自己想达到什么样的目标，那么做起来就无从下手了。假如召开一次会议，却不清楚到底想从会议中得到什么，那么从会议中获益的概率是很小的，更不必奢望获得真正想要的东西。
极简来自清楚的目标与方向，你知道自己该做哪些事，不该做哪些事。很多人的工作变得复杂而没有效率的最主要原因就是搞不清楚目标。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情。所以在工作中，你必须搞清楚工作的目标与要求，避免重复作业、增加错误的机会。
你必须理清的问题包括：现在的工作需要改变吗？必须做出哪些改变？要从哪个地方开始？应该注意哪些事情，以避免影响目标的达成？有哪些可用的工具与资源？
目前担任沟通管理顾问公司詹森集团（Jensen Group）的总裁兼执行长的比尔·詹森，自1992年开始，持续进行一项名为“追求简单”（The Search for Simpler Way）的研究调查，通过长期观察企业员工的工作模式，探讨造成工作过量、效率低下的原因。最初的调查对象是来自460家企业的2500名人士，之后扩大到1000家企业，人数达到35万人，其中包括美国银行（Bank of America）、花旗银行（Citibank）、默克（Merck）、迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企业。
詹森将“简单”的概念运用到日常的工作实务上。根据他多年的研究调查结果表明，现代人工作变得复杂而没有效率的最主要原因就是没有清晰的目标，因为目标不清楚，所以才让工作变得越来越复杂，时间越来越不够用。
哈佛大学曾做过一个著名的试验，在一群智力与年龄都相近的青年中进行了一次关于人生目标的调查，结果发现：
3%的人有十分清晰的长远目标；
10%的人有清晰但比较短期的目标；
60%的人只有一些模糊的目标；
27%的人根本没有目标。
25年后，哈佛大学再次对他们做了跟踪调查，结果令人十分吃惊！
占3%的那些人全部成了社会各界的精英，行业领袖；
占10%的那些人都是各专业各领域的成功人士，生活在社会的中上层，事业有成；
占60%的那些人大部分生活在社会中下层，胸无大志，事业平平；
占27%的那些人过得很不如意，工作不稳定，入不敷出，常常抱怨社会，抱怨政府，怨天尤人。
任何行动一定要有目标，并有达成目标的计划。没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。优秀员工每天进办公室的第一件事，就应该是计划好当天的工作。
成功人士最明显的特征就是，在做事之前就清楚地知道自己要达到一个什么样的目标，清楚为了达到这样的目标，哪些事是必须做的，哪些事看起来必不可少，其实是无足轻重的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总能事半功倍，卓越而高效。
清楚目标不是要对方跟你解释公司的目标或策略，而是这个目标对于你的意义是什么，公司的目标与你个人目标之间的关联是什么。
如果老板重新设定公司未来一年的营运策略与目标，你可以问问：“我的工作目标应该做出哪些调整？是否有必要改变现在的工作方式？”举例来说，如果公司预计提升10%的营业额，那么营销部门必须达成什么样的部门目标，或是个别业务员必须达到多少的业绩，才能完成公司整体的目标。
别让工作追着跑
在工作中，有很多人总是低头做事，他们忙碌得如同大自然中的蚂蚁，却没有多少实质的收获，对他们来说，草率行事、冒冒失失是最好的写照！他们每天从早忙到晚，感觉自己一直被工作追着跑。忙乱也许不是因为工作太多，而是因为没有重点，目标不清楚，所以才让工作变得越来越复杂，时间越来越不够用。
有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成艰苦工作后的愉快时，却猛然发现，他们要清除的不是这片树林，而是旁边那片树林！
很多人在工作中就像这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到正在砍的并非是需要砍伐的那片树林。
这种忙碌之后发现自己与结果背道而驰的情况是非常令人沮丧的，这也是许多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易犯的错误。他们轻率、冒失，缺少必要的计划，遇到问题也缺乏思考，出现什么情况就解决什么问题，永远被工作追着跑，结果把大量的时间和精力浪费在了一些无用的事情上。
冒失是一种轻率的表现，是指对任何事情都不能深思熟虑，只凭一时冲动匆忙做出决定，有时不计后果。冒失的人懒于思考，轻率妄动，为了迅速摆脱由动机斗争带来的内心痛苦和紧张情绪，他们不详加考虑主客观条件和后果就贸然抉择，草率行事；他们生活节奏快，做事匆忙，往往一件事未干完，又去做另一件事，或几件事一起干。
西班牙的智慧大师巴尔塔沙·葛拉西安曾告诫我们：做任何事情都不要太匆忙，不要让工作追着跑，忙乱中容易出差错；也不要太轻率大意，不要急于表态或发表意见。
无论从事什么工作，事先的调查和分析都会有助于你找到实现目标的最佳方案，好的钟表行走十分规律，不快也不慢。凡事预则立，不预则废，有些事情不可不问清楚，不弄明白。一个人只有知道如何主动地安排工作，而不是被动地适应工作，才能高效率地办事。正如一位成功的职场人士所说：“你应该在每天的早上制订一下当天的工作计划，仅仅5分钟的思考就能使你摆脱工作的追赶，把工作变得非常有效率。”
举一个营销工作中的实例：新品上市初期，开拓市场，寻找经销商是一件非常重要的工作，但面对一个陌生的城市和市场，你会怎么办呢？你是下车后匆忙急于四处走街串巷，把自己淹没在各种混乱的工作中，还是通过调查后，制订拜访计划及合理路线？
每个城市都有几百个经销商，不可能去把每一个客户都拜访到。经验丰富的营销人员会挑选客户中20%有意向、有网络及实力的经销商进行重点拜访，用80%的时间沟通20%的重点客户。同时，为了不丢失那些潜在经销商，对经营相关产品的小经销商只需要简单地散发新品招商资料就可以了。
有智慧的人做事决不匆忙，也不拖沓；不莽撞，也不踌躇。他们做事总是有条不紊，不慌不忙，没有积压，决不拖延。做工作的主人，而不是奴仆。他们不是一有想法就马上去做，等发现偏差再去调整，而是一开始就把所有事情都想好、理清。
因为时间来不及而匆忙把事情做完的人，通常事后要花更多的时间把第一次没做好的事情做好。如果真的没有时间把每件事都做好、做完，那就把最重要的事做完。
有些人认为做事不匆忙是一件很容易的事情，只需要每一次做事时注意一下就行，其实一个人做事不慌不忙是一种习惯。一个做事匆忙的人做所有事情都是冒冒失失的，他们完全是凭着自己的直觉在做事。如果想改正做事匆忙的缺点，首先就是要在做事前制订计划和目标，并且形成习惯。
制定一分钟目标
为了不让自己行事匆忙，人们应该制订计划，但如果你的计划是长篇大论的长期计划，那就违背极简管理的初衷了。长期计划是一种一厢情愿的思维，除非把竞争者的长期计划也列入考虑范围，否则，你的长期策略一无是处；除非你有预测未来的能力，否则，你的长期策略形同废纸。
《华尔街日报》有一篇关于威而猛食品（Waremont Food）CEO比尔·隆的报道。这家公司在太平洋西南部设有25家杂货店，自从比尔·隆1985年接管威而猛以来，它的净收入增长了1500%，达到2.15亿美元。如果你对他的下一个“五年计划”感兴趣，你要做好准备接受充满火药味的长篇大论。
“我他妈怎么会知道？”他对着《华尔街日报》的记者吼道，“告诉我在五年内我的消费者会变成什么样子，还有我的竞争对手、我的资本、我的供应商！”当问到能否看看他的策略计划时，他的反应如出一辙。“跟我谈写出来的策略简直荒谬！”他说，“我们需要的不是策略，而是即时决策。”
在畅销书《一分钟经理人》中，肯·布兰佳非常提倡一分钟目标的做法，而不是长篇大论的长期计划，他在书中曾经提到这么一种情况：
在大多数企业中，如果你向老板询问某个雇员在做什么，再去问问雇员本人，往往会得到截然不同的答案。实际上，在我以前工作过的一些企业里，我和我的上司对我的工作任务有着完全不同的理解，即使我们的看法偶尔一致，也仅仅是巧合而已。这样一来，我就会因为没有做某些老板认为我该做的事而陷入麻烦，而事实上，我从没想过这些事是我该做的。
对于这种情况，最好的办法就是把每一个目标在一张纸上写下来。《一分钟经理人》认为，一个目标连同其实现标准不应该超过250字。他坚信，任何人都应该可以在一分钟之内把这个目标读一遍。写好目标描述之后，领导和下属每人一份，这样一切任务就很清楚了，领导也可以根据这些目标描述来定期检查工作进度。
一分钟目标，是使管理者的工作化复杂为简单的最有效方法，一个不超过250字的目标绝对不会让你陷入文山会海中，也决不会让你在各种犹豫与选择中浪费时间。对于如何设定一分钟目标，那就更简单了，你只要注意以下几点就行了：
1.明确好的工作表现是怎样的；
2.用不超过250字描述你的每个目标，并且写在一张纸上；
3.反复读你的目标，每次用大约一分钟的时间；
4.每天不时地用一分钟时间审视自己的表现；
5.看看自己的行为是否与目标一致。
只有一只手表
尼采说：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多。”价值观是这样的，工作目标亦是如此。试想，你让一个人接住你抛出去的一个球很容易，但你若要他同时接住你抛出去的7个球，恐怕就不那么容易了。
管理界的重要定律“手表定律”说，只有一只手表，我们可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点。两只手表并不能告诉我们更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
“手表定律”给我们一种非常直观的启发：一个人没必要确定两个或两个以上的目标，否则他的生活将陷于矛盾中，这也是让一个人保持极简计划的最重要的方法。
两个或两个以上的目标并不能告诉你应该怎么去做，只会让你无所适从，身心交瘁。世界著名的“旅馆大王”希尔顿将他的成功完全归功于“一个目标”的魔力，下面就是他的故事：
自1929年股票大崩盘后，没有人想要旅行，就算有，他们也不会住进希尔顿在20世纪20年代中收购的那些旅馆。到了1931年，他的债主威胁要撤销抵押权。不但他的洗衣店被典当，甚至他还被迫向门房借钱以糊口。在这潦倒之际，希尔顿偶然看到了沃尔多夫饭店的照片：6个厨房、200名厨师、500位服务生、2000间房间，还有附属私人医院与位于地下室旁的私人铁路。他将这张照片剪下来，并在上面写上“世界之最”。
希尔顿事后形容1931年：“那段迷失而混乱的日子真是连想都不敢想。”但那张沃尔多夫饭店的照片自此就保存在他的皮夹里，一直激励着他努力奋斗。当他再度拥有自己的书桌后，他便将照片压在书桌的玻璃板下，随时看着它。
在事业渐有起色而且买了新的大桌子后，他仍把那张珍贵的照片放在玻璃板下面。18年后，1949年10月，希尔顿买下了沃尔多夫饭店。那张照片使得希尔顿的梦想有了具体的雏形，让他有一个可以全力以赴的目标。那张照片就像是一张提示卡，如同海伦格利·布朗放在桌上的杂志一样，不断地激励他们向目标迈进。
在很多企业中，一些高层经理的个人计划中的目标数不胜数。查尔斯·埃姆斯曾任职于雷兰斯公司，他谈起该公司那些复杂而又无能的系统时说：“我们有各种计划制度，各种长期系统和各种短期系统，但是我们还是无法确定下个月卖些什么。”
“我取消了五年的计划制度，转为一年的计划制度，然后再转为一个季度的制度。最后，我们决定采用30天的计划制度，并坚持了一年左右。直到那时，我们才懂得了如何去确定目标并达到它。但最终，我们又设立了一套长期制度。”
与埃姆斯的经历相反，埃默森电气、达纳、德州仪器等公司致力于培养对一两个近期目标的快速反应。
例如，《纽约时报》对埃默森电气公司进行了如下报道：“该公司的部门经理和他们的高级助理每个月都要在总部接受副总裁仔细严格的考查，他们把重点放在当前，而非未来。其中主要涉及三个考查项目，即存货、利润和销售，这些考查项目构成了对经理们严峻的考验。这些经理被告知，他们的责任就是每个月要达到既定利润，进而是达到每个季度的既定利润，最终是完成整个年度的既定利润。”
实际上，任何制度都可以简化。德州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没目标！”
德州仪器是个已经走上正轨的公司，前任总裁哈格蒂曾花了10年的时间制定目标、战略以及制度，他的重点即在取消僵化的沟通模式，以培养所有员工的责任心。
德州仪器公司只认定一个事实：“我们曾身临其境，并已克服种种困难。以前每个经理都有一组目标，经过我们不断地削减后，现在每位产品—顾客中心（Product-Customer Center）的经理都只有一个目标。因而你绝对可以期望他们实现那个目标。”
“两个以上的目标等于没有目标”的说法正是德州仪器公司最好的战略，他们在经营上的成功就是这个战略最好的诠解。
时刻记得终极目标
很久以前，有一位修道者准备到无人居住的山中隐居修行，但他只带了一块布当衣服，就到山中去居住了。
后来他想到洗衣服时，就需要另外一块布来替换，于是他到山下的村庄中，向村民乞讨一块布当衣服，村民看他是虔诚的修道者，就给了他一块布，当作换洗衣服。
当这位修道者回到山中后，在他居住的茅屋里发现一只老鼠常常咬坏他的物品，但他作为修道者不可杀生，又只好要一只猫来养。由于山上没有其他食物，他又向村民要了一只乳牛，这样猫就可以靠牛奶为生了。
但是，在山中居住了一段时间后，他发觉每天都要花很多时间来照顾母牛，于是他又从村中找到一个可怜的流浪汉来照顾母牛。
这个故事继续发展下去，大概是半年以后，整个村庄都搬到山上去了。修道者的单身隐居生活已经无从谈起了。
有些人可能一开始知道自己的目的地在何处，也知道自己现在在何处，但一旦开始自己的工作，往往容易把注意力分散到其他事情上，忘了自己的最终目的。在工作中，很多人本来是向同事请教问题，结果却聊起了家常，有些会议上总是有人在无关紧要的问题上辩论得面红耳赤，而忽略了最主要的问题。这样既浪费了时间，问题也没有得到解决。
无论做任何事情，我们都应该时刻记得自己的终极目标。如果你时刻清楚自己的终极目标，就会锻炼出与众不同的眼界，它让你的眼界不再局限在某一个具体事情上，多一些理性的严谨，少一些感情的投入，事事归于简单。它会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断规则和工作习惯。
如果你能做到这一点，那么你就是一直在朝着自己的目标前进，你迈出每一步的方向都是正确的，不管哪一天干哪件事都不会违背你为之确定的最重要的目标，你做的每一件事都会为最终目标做出有意义的贡献。
成功人士不但一开始就怀有终极目标，而且他们时刻记得自己的终极目标。他们的目标都非常具体，他们不制订“进度表”，而是列“工作表”，比较大或长期的工作会拆散开来，分成几个小事项。他们经常用长跑中的“分段法”，把很长的距离分成几个小段，每一段都有一个标志性的事物，它可以是一份报告的问世，也可以是设计图的完成，哪怕仅仅是为后花园增添了一种花，也是成功路上留下的一串脚印。
对于大部分员工来说，制订计划的周期可定为一个月，但应将工作计划分解为周计划与日计划。每个工作日结束的前半个小时，先盘点一下当天计划的完成情况，并整理一下第二天计划内容的工作思路与方法。
写下第二天的工作
确定在熄灯前写下第二天的工作是个很好的建议，因为记下所有的工作后，你可以睡得安稳一些，你的心态可以更简单一些。否则的话，整个晚上你的脑子里可能都想着：“别忘了！别忘了！别忘了！”
记下工作后，你的脑子才有时间去解决问题，而不只是记住问题。只要你能利用潜意识解决问题，你就会发现它的作用相当惊人。人脑就像是平行的处理器，幕前幕后的工作可以同时进行。一旦你写下了一些东西，大脑就会将这些东西转移至幕后，然后在“不知不觉”中开始解决问题。记下工作就表示你许下了承诺。如果一件事不值得记下来，大概也不值得做。
别依赖随处涂鸦的纸片记录、桌上的即时贴，或是用胶水粘在冰箱上的字条。如果你的备忘字条七零八落，也会使你遗忘很多事情。
确定自己可以在同一个地方看到所有的待办事项，并且能检查其进度，或是在你随身携带的万用手册中，或是在计算机里。不论形式如何，都必须能随时更新内容，并且要放在触手可及的地方；必要时可以利用即时贴或便条作为额外的提醒媒介。但是要切记：别让它们变成主要的方法，否则你就犯了大忌。
如果你将计划表与约会记录放在一起，最好能在你的办公室或计算机中存好一份备份，以防其中一份遗失或失窃。办公室的那一份应该每天更新，这虽然只是举手之劳，却很有帮助。
作家拿破仑·希尔认为一定要定期检查计划表。早上起床后的第一件事就是查看计划表。如果你确定要做的事都列在计划表上，而且每天固定检查计划表，你就绝不会因为“忘记”而没有完成任务。福布斯二世一直在他的书桌上放着一张记录重要事项的纸，这是他个人管理系统的中心，“每当我觉得进退两难时，我就会看看这张纸，确定使我左右为难的事是否真的值得让我为难。”通常，福布斯的纸上大约有20件事，包括电话、信件以及他必须口述的一小段专栏文章。他说：“如果你没有一个固定的记事本记录你想做的事，事情永远都无法完成。”
这也是在管理其他事情时非常有用的技巧。每当你分配工作给下属时，你应该确定他们会将你所交代的事情记在计划表上。在之后的会议中，也要请他们带计划表来开会，并以此作为进度报告的根据。如此一来，你就可以确信你指派的工作不会被遗漏。
在工商企业或社会中，没有多少特质比“可靠”更重要了（必须承认，少数人已经成功地误导别人，使他们相信自己是没有组织的人，可以“随便”忘记他们不想做的事）。经理人喜欢指派工作，以便他们能专心去做其他的事情；策划会议或社交活动的人，都希望与会者不会忘记出席时间。
你的计划表范围应该要广泛，但绝不能是百科全书，否则你很可能会力不从心。玫琳凯·艾施曾在创办玫琳凯化妆品公司初期听到一则有关查尔斯施瓦布（美国一家数一数二的钢铁公司总裁）的故事。
一名企管顾问艾维·李对施瓦布说：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布问：“费用是多少？”李说：“如果无效的话，免费；但如果有效，希望你能拨出公司由此省下的费用的1%给我。”施瓦布同意，说：“很公平。”
接着，艾维·李说：“我需要与每一位高级主管面对面谈10分钟。”施瓦布答应了。李开始与所有高级主管会面，他告诉每一位主管：“在下班离开办公室前，请写下6件你今天尚未完成，但明天一定得做的事。”主管们都对这个主意表示同意，在开始实行这个计划后，他们发现自己比以前更专心了，因为有了这张表，他们会努力完成表上的事情。不久之后，公司的生产力有了显著的提高，因为效果惊人，几个月之后，施瓦布开了张45000美元的支票给艾维·李。
玫琳凯·艾施说：“当我听到这个故事后心想，如果这个方法对施瓦布而言值45000美元，对我也会有同样的价值。”因此，她开始在每天下班前写下6件明天要做的重要事情，而且也鼓励业务员这么做。当时的玫琳凯化妆品公司拥有20多万名业务员，玫琳凯·艾施为他们印制了上百万份的粉红色小便条本，每一张便条纸上写的都是：“我明天必须做的6件重要事项。”
做好时间管理
每个人的时间都是一样的，每天都是24小时，不会多也不会少，你花费时间做这件事，就一定无法再用于其他事，时间是不会越用越多的。
这当然没错，可是你仔细观察一下身边的人，哪些人老是抱怨“时间不够用”？哪些人又是做事最多的呢？
事实上，整天埋怨时间不够用的人恰恰是那些做事最少的人，这是怎么回事？问题在于时间利用率不同，时间利用率高的人，可以节省下很多时间，这相当于实现了时间的增值。
一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，足足花了一整天的工夫。找明信片要一个钟头，寻眼镜又一个钟头，查地址半个钟头，写文章一个钟头零一刻钟，然后，在准备送往邻街的邮筒投邮时，又因为考虑是否需要带把雨伞而用掉了20分钟。一件3分钟就可以办完的事，在这位老太太身上却要犹豫焦虑和操劳整整一天，最后还落得身心俱疲。
一个做事迅捷、工作效率高的人，即使同时应对几件事也能愉快胜任；而一个行动迟缓、推三阻四的人，也许一天下来连一件事也做不成。二者的区别在哪儿？就在于前者已经养成了习惯，而且掌握了做事最简捷的方法；而后者，只是学会了拖延，他的事情总是完不成，所以时间也总是不够用。
下面是时间管理的一些技巧，只要你好好掌握，一定能够事半功倍。
1.遵循10/90法则
大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，那些有效地利用他们时间的管理者，总是确保最关键的10%的活动具有最高的优先级。
2.了解你的生产率周期
每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高时处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低时处理。
3.记住帕金森定律
帕金森定律（Parkinson's law）指出，工作会自动地膨胀从而占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。
4.把不太重要的事集中起来办
每天留出一些固定的时间打电话，处理未办完的事情，以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。
5.避免将整块时间拆散
只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量将自己与外界隔离。在这段时间里你应当限制别人进入你的工作场所，避免被别人打断，谢绝电话和来访者。你每天可以另外留出一段时间，敞开你办公室的门接待那些没有事先预约的来访者，打电话或接电话，等等。你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的企业文化，你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是你在企业中的位置。
一般来说，你在企业中的地位越高，你就不必在任何紧急情况下都到场；相反，大多数领班离岗的时间就不能太长。
6.减少会议所浪费的时间
会议占去了管理者的大部分时间，而且趋向于越开越长。如果由你来主持会议，你应当在会议开始时就宣布会议的时间，并且准备一份书面的会议日程并贴出来。
还有一个建议是要求所有参加会议的人站着开会，虽然这有点儿不近情理，但确实能够使会议时间大大缩短。只要人们坐下来并找到一个舒服的姿势，他们的注意力就不会集中在讨论问题上。
有些管理者的办公室没有为来访者准备椅子，从而使来访者意识到他应避免浪费管理者的时间，而管理者通常将那些需要长时间充分讨论的会议移到会议室去开，在那里可以有足够的和舒适的椅子供大家坐。
凡事必有顺序
企业中，一个员工首先要知道的不是工作的细节，而是确定工作的大致方向与优先级。例如，应该先确认好哪些事项，才能开始进行后续的作业；哪些事情应该排在最后，以避免其他流程的变动而必须一再地重做；各项流程之间应如何协调与整合；等等。
每一个管理者每天都面对许多工作，它们有的互相牵连，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急，但哪一件事情都必须做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都必须面对的问题。
在一系列以实现目标为前提的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理呢？
任何工作都有它自身的运作规律，企业运作与行政事务一样，都有其固定的做法。聪明的工作人员会根据这些规律寻找出更有效的工作方法，然后设计一套适合我们习惯的操作程序，帮助自己驾轻就熟地开展工作。
例如，上班规范。开门后先定格观察一下办公室内有无异样，如有异样，迅速锁门保护现场，等候同事相助；如无异样，则一路进去，左手拿什么，右手理什么。顺路顺手做进去，边做边想着另一些马上要做或刚发现要做的事的做法，就像纺织厂的挡车工那样迅速地眼观六路、耳听八方，眼明手快、干净利落。
再如，充分利用我们的大脑，用心记住一切相关事物和信息，养成记笔记与迅速分门别类办理事务的习惯，如起草文件、打电话、打印文件、接待客户等。在我们的大脑中迅速合并同类项，先干什么，接着干什么，最后干什么，做出准确反应，和原先已定妥的事情归类，迅速重排顺序，形成一个新的行动计划。
没有顺序，很多希望都会落空。假定你正要买一幢房子，房地产代理商打电话过来说：“房子的主人同意你出的价钱，看来这笔交易稳成。”“太好了！”你说道。对方回答道：“是啊，这太好了。”然后电话交流就这样结束了。
好，如果事情到此为止，就什么事情也没有完成，也许房地产代理商正等待你做下一步决定，而你却认为他应该采取下一步行动，结果便是僵持。反之，如果你问他“下一步该怎么做”或者他主动说“接下来我们应该这么做”，那么你们便可以将事情继续推进。
当然若真的是在买房子，或者处理其他重要的个人事情，你可能不会让这种情况发生，但像下面这样的会议想必大家都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都一致认为要解决问题，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见，然后大家一个接一个地离开了会议室。
但奇怪的是，结果什么事情都没有完成，而原因就是没有排列出所要解决的问题的先后顺序，更糟糕的是由于没有人总结会议所讨论出的结果（最理想的是书面总结），导致每个人都各自形成了一套属于自己的先后顺序，这无疑使整个事情呈现出一种无序状态。
在《商业七宗罪》中，作者爱琳·夏皮罗谈到了使公司陷入困境的原因。第一条“致命的罪恶”就是很多公司设定了一个远大目标，却很少关心如何实现这一目标。这正是我们所讨论的，如果凡事没有先后顺序，那什么事情都完不成。
此外，事情的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之，事情的先后顺序就是我们的计划，或者说得更确切一点儿，合理的顺序是一个完美计划的基础。
有时，也可以找出适用同一顺序的所有事情，借鉴同一个顺序模式来做。很多时候人们是在重复做相同的事情。举个例子，同样的事情可能会在公司的几个地方相继发生，而你或许也被牵涉其中。如果是这样，一旦发现了一个事情中的先后顺序，便可以把这个顺序应用到其他事情当中。这个工具就是让我们知道到底有多少这样的事情要做。
对于安排工作顺序这个问题，麦肯锡公司给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小，对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。简单地说，就是根据“我现在做的，是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急。
在麦肯锡公司，每个人都养成了“依据事情的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，总是习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。
人们习惯按照事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照这种思维，他们经常把每日待处理的事区分为如下的三个层次：
1.今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；
2.今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）；
3.今天“可以”做的事（即最不紧迫的事）。
但遗憾的是，在多数情况下，越是重要的事偏偏越不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议，长远目标的规划，甚至个人的身体检查等，往往因其不紧迫而被那些“必须”做的事（诸如不停的电话、需要马上完成的报表）无限期地延迟了。克服这一问题的法宝是，做要事，而不是做急事，这也是麦肯锡卓越工作方法的精髓之一。
运用这样的工作方法，会使我们的工作变得相对简单，做起来得心应手。
制订极简计划的技巧
1.别依赖随处涂鸦的纸片记录、桌上的即时贴，或是用胶水粘在冰箱上的字条。如果你的备忘字条七零八落，也会使你遗忘很多事情。
2.确定自己可以在同一个地方看到所有的待办事项，并且能检查其进度。
3.在每天下班前写下6件明天要做的重要事情。
4.一个目标连同其实现标准不应该超过250字。任何人都应该可以在一分钟之内把这个目标读一遍。写好目标描述之后，领导和下属每人一份。
5.记下工作就表示你许下了承诺，如果一件事不值得记下来，大概也不值得做。
6.一个员工首先要知道的不是工作细节，而是确定事情的大致方向与优先级。
7.无论从事什么工作，事先的调查和分析都会有助于你找到实现目标的最佳方案。