前言 领导力，一场自我的修行——致所有在自我探索路上同行的伙伴

这是一本关于领导力体系的书，但它与同类的书籍有所不同。多年来，人们通常理解的领导力是完成远大目标所需要的知识和能力,本书将从一个完全不同的角度去诠释领导力，去探索领导力对我们演绎人生不同角色的真实影响。

我相信领导力是一个自我修行的旅程，它既适用于工作场景，也适用于生活场景。领导力的发展是一个我们在各个场景下不断认知—选择—行动—反思的循环往复的过程。基于这样的一个视角，本书的重点不在于阐述严谨的理论和企业管理的工具，而在于通过真实的案例和故事，分享我和领导者对迷茫与困惑的梳理，以及从软弱动摇走向自信坚定的心路历程。

我相信领导力不是天生的，而是自己在后天成长过程中不断地探索实践、磨砺而习得的。自2010年创业以来，零导力公司的探索之路也让我更加相信，人需要通过被敲打来检验自我成长。有人曾对我说：“何辉, 凭你的背景，你不应该有今天！”还有人曾对我说：“离开了GE（美国通用电气）, 你什么都不是！”当我在客户内部出现冲突时沉默不语,也曾被问道:“何辉，你坐在这里，给我们带来了什么价值？”更有人对我说：“你一个人力资源背景的人，以前从没有做过生意，哪有资格一创业就谈领导力？”以他们的权威观点和标准，我确实不具备领导力专业领域创业成功的客观条件。

我其实是一个非常自卑和孤独的人。从小到大，我既不是学霸，也没有名牌学府的文凭。我的父亲年幼时丧母，坎坷动荡的身世让他变得异常敏感，也使他成为在冲突中绝不妥协、坚定地忠实于自我的典范。我的母亲则从小在没有任何冲突的家庭环境中被宠大，没怎么体验过人际冲突，经常不顾后果、随心随性地在父亲面前表达。从小到大父母给予了我很多自由的空间和无尽的宠爱，但在我的记忆中最难以忘怀的却是他们之间似乎永远无解的争吵、母亲泪水涟涟的哀怨面庞和父亲愤怒、无奈而又孤独、痛苦的叫喊。不知不觉地，我对于身边人的情绪变得非常敏感，面对人际冲突时我手足无措，不知道如何去处理这些干扰、化解这些情绪。我本能地选择迎合顺从、冷漠敌对或远远地躲开。年少时，我常常梦见自己躺在一个垫子上，在一望无际的大海中漂流，醒来后心里仍深深不安。

可能是因为缺乏安全感，我在现实世界里变得越来越脆弱，自我价值感越来越低，低到我曾经一度无法面对自己。我关注着别人的关注，快乐着别人的快乐，担心着别人的担心，痛苦着别人的痛苦，唯独对自己视而不见、听而不闻。我曾经就这样不断地走在错过自己、背叛自己的路上……

幸运的是我始终没有放弃对自我的探索，我花了三十多年的时间一直在寻找自己。在外资企业倾向就事论事的文化氛围中，我被推动和裹挟着，逐渐变得更理性、更职业，学会了用头脑与人博弈。虽然我的职责越来越大，收入越来越高，可是我并没有因此而更加快乐，我在家庭关系和工作关系中时时感到孤独痛苦和心力交瘁。

记得那是2007年秋天，我在中年危机中迎来了自我成长、突破困境的重要转折点。那一天，我送三岁的儿子小麦去幼儿园，临时决定在教室后面多停留一会。上课了，老师环视了一下来自全球不同国家的孩子们，开始提问：“小朋友们，这个问题谁来试试回答一下？”有两三位小朋友举手，里面没有小麦。一轮回答下来，老师又问：“还有哪些小朋友想试试？”又有五六位小朋友举起自己的小手。我多么希望小麦也举手啊！老师再问：“还有哪些小朋友？”我的小麦依然默默地坐在那里。

这一幕真切地震撼了我，这怎么跟公司里不同国家领导人才一起开会时的情况如此惊人的一致呢？此时的我已经在领导人才的选拔和发展领域积累了十几年的专业经验，在公司里也多次编撰并讲授价值观与积极心理学在工作中如何应用的课程，但作为一个母亲，我却几乎没有关注自己的孩子精神世界和心理状况的培养。在幼儿园这个小社会里，三岁的小麦还没有信心去表达自己。

晚上我怀着满心的焦虑回到家，先生大麦正在做晚饭。看我不理不睬而且一点想要帮忙的意思都没有，他开始抱怨：“你的世界里只有工作和孩子，我就是住在家里的一个外人。”

我没好气地大声说：“我再说一遍，我一个人照顾不了两个儿子。以后你进屋之前，我不管你做什么，先把你的情绪全部处理掉。你若觉得做不到，门在那儿。”我已经不记得他当时说了什么，只记得我们争执之后自己很自责。

正在我纠结和挣扎于来自家庭生活中不同角色的挑战时，同年冬天，公司组织的一个中国企业家大会把我推进了更痛苦的深渊。我介绍美国通用电气(GE)是如何成为世界五百强公司CEO的摇篮时，一位企业家问我：“何辉，你现在运用的这些方法有多少是针对我们中国人才面临的具体挑战而开发的？有多少是把美国公司现成的方法直接拿过来用的？”

站在GE克劳顿村中国学习中心的大教室里，面对100多位中国企业家，我愣住了，脸憋得发红，因为我之前从没有思考过这样的问题，我根本记不得自己是怎么找到台阶走下讲台的，只记得那以后很长一段时间里，自己心里一直颠来倒去地想应该怎么回答这个问题。

我的事业和生活都开始不再像以前那样顺遂，我开始了痛苦的思索。我是谁？我变成了怎样的人？我想要成为怎样的人？我的人生到底是为了什么？我想要怎样的生活？我的未来之路在哪里？虽然那时我并不知道这些哲学问题跟领导力有何关联。

我开始关注中国人才的成长与家庭、组织和社会环境的关系；我开始研究民族文化、教育体制、企业文化和管理机制对中国人才的核心价值观和言行举止的影响；我开始探索中国人才的领导风格、育儿风格与原生家庭关系模式和成长过程中关键人物（如父母、老师和上级等）的关联；我开始寻找中国人才改变的动力及发挥国际影响力的解决方案。

带着疑问和思考，我在主持企业高管人才发展的过程中，有意识地尝试把“人”与其所承担的“角色”进行剥离与整合，并在这种动态中观察领导者的个人特质及他们在领导岗位上的行为及其有效性。我发现，许多中国人才，作为一个“人”去了解他们，都能发现他们优秀的本质，也就是他们的个人价值观：正直勤奋、刻苦上进、忠诚负责等。但是在他们承担的领导者角色上，他们的行为有时不但不能真实地反映他们的内涵和潜能，甚至还与企业的价值观相悖，这大大阻碍了他们在领导者角色上的影响力。更重要的是，许多人才对于自己行为与个人或企业价值观的不一致并不自知，更无法知道这样的不一致对自己的未来发展及团队绩效的影响。

比如，有一位业绩突出、前程辉煌的中国高管，如果你对他“俯首为臣”，他会一直保护你；如果你挑战他的权威性，或者没有给他留下良好的第一印象，那你就会被他列入“黑名单”。他对自己的上级也始终保持着迎合顺从的态度。根据我对这位高管的了解，我知道他本人是一位正直上进的领导者，只是他既没有意识到自己呈现在众人面前的领导风格和公司赋予该角色的原则及价值观并不一致，也不知道自己在同事的心中留下了这样的领导者形象。

另一位备受团队敬重、业绩突出的总经理，在全球CEO听取中国区的业务汇报时，特意选择坐在一根很粗大的柱子后面，希望没有人注意到他。他虽然雄心勃勃，希望在公司的创新战略下大力扩张中国区业务，成为产业领跑者，但却不愿意在这样的场合“表现自己”，抓住这个机会让CEO了解他，支持他的想法，赢得CEO的信任和额外的资源。当时的他并没有意识到自己内心有这样的纠结，更没有意识到自己内心的纠结带来了行为上的纠结。而且，他一脚往前冲、一脚朝后退的行为也让团队十分困惑不解。

这些现象就像一面面镜子，促使我开始反思：“为什么自己也和许多领导者一样，都有同样言行不一的现象？为什么我们在角色上会有此类挑战？何处是中国人才领导力智慧的源头？”我发现中国圣贤们2000多年前就开始了对领导智慧的探索。儒家思想认为，古之欲明明德于天下者，需修身、齐家、治国、平天下。老子提出：“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”王阳明在“知行合一”的理念中提出，“未有知而不行者，知而不行，只是未知。”“知是行之始，行是知之成。”知决定行，做不到，不是不知道，就是不想知道。这些中国的哲学思想让我似乎找到了解读中国领导者所面临挑战的切入点及领导力发展的立足点。

西方领导力理论和身边卓越领导者的实践感悟和榜样力量也给了我许多启发。百特医疗前全球董事长兼CEO、现任美国西北大学凯洛格管理学院教授哈利·克雷默(Harry Kraemer)先生，在他的《从价值观到行动：四大原则塑造价值观为本的领导力》(From Values to Action,The Four Principles of Value-based Leadership)^［1］一书中提出,领导者首先要问自己“你是谁？你坚守的价值观是什么？”我在百特医疗任职期间，曾在几个中国项目上和哈利紧密合作过，也是从那时开始将他视为我的人生导师。哈利认为塑造以价值观为本的领导力，需要恪守的四个原则是自我反思、平衡多维、真正自信和宅心仁厚。这个理念与中国领导智慧的共同之处在于：领导力首先和领导者自己有关，从了解自己开始。我对于领导力体系的理解更加清晰了：领导力是一个不断探索自我、认知自我、更新自我的旅程，这当中需要有意识地思考、选择和行动。领导力的角色效果源于引领自我在先，引领他人在后。简而言之，个人领导力是有清晰价值观原则的持续的个人成长，组织领导力是有共享信念的持续的团队成长。

2007年的转折让所有的疼痛变成了动力，让所有的碎片在自我重建中再生。

2010年，我决定用自己下半生的时间去潜心研究领导力这个主题，并用“零导力”三个字作为公司的名字，以表达我对个人成长及领导力体系建设的信念和承诺。“零导力”意味着通过与自己和他人的联结实现引领！“零”意味着回归本源，与自己联结，引领自己。它包括：第一，重拾初心——内省意识意愿、价值观愿景；第二，归零出发——放下固有思维和行为模式，扩展边界。我们融合了东西方管理智慧与精髓，结合东西方理论与实践，为领导者总结出一套从探索自我、激发个体，到引领团队、赋能组织的领导力发展体系——领导力之旅^®。

过去9年，我们与众多企业领导者共同验证和更新了领导力之旅^®的理念和方法。通过近距离了解他们当前的领导力挑战，并和他们进行深入的自我探索与思想碰撞，双方达成了这样的共识：这是一个崭新的时代，人成了生意成败的核心，伙伴关系成了核心的生意模式，社会企业成了未来方向。从来没有一个时代比现在更需要联结人与人的能力，需要团队成员具有像一个无缝衔接的整体那样去思考、去行动的能力。创造是协同合作的产物，创新是团队共嗨的结果。在我们关于领导力之旅^®的讨论中，团队领导者分享得最多的挑战包括以下内容：

怎样让团队更加积极主动？

怎样让团队更勇于承担责任？

怎样让团队更有凝聚力、战斗力？

怎样让团队更愿意有大局观，协作共赢？

这些困扰很少与团队成员的专业能力有关，而更多地与个体的意识意愿相关。团队领导者依赖组织架构的管理层级和流程系统可以降低管理风险，但不能彻底突破这些团队挑战。这个时代需要的是个体智慧的释放，团队领导者需要更高的用人智慧以洞察人心和人性，激发团队成员的内心，让大家在实现团队价值的同时实现个人价值。这需要团队领导者从认识自我、引领自我开始。

一位企业创始人说：“作为团队领导者，你必须搞清楚两个问题:你为什么需要这家公司？ 这家公司为什么需要你？ 而回答好这两个问题的前提是你要清楚你是谁，你想成为谁。”另一位民营企业的总裁也有相类似的观点：“我们的一生有两个生命：一个是物理的生命；另一个是心灵的生命。通过自我探索、自我成长，我们可以让自己的心灵重生，让自己的精神重生。”所以，我坚信，“你是谁”不仅仅是哲学提问，更是生活方式的提问；不仅仅是领导力提问，更是商业竞争的提问。

你是谁？你为何选择工作？离开了当前任职的公司和职务，你的价值何在？

你为何需要这些团队成员？

你为何选择当前的业务模式？

你为何拥有当前的生活方式？

你所在的团队和组织为何需要你？

在当前充满不确定性的时代，“人”成为制胜关键，伙伴关系变成了实现目标使命的商业模式。领导者需要与自我联结，引领自我成长；与他人在角色上联结，成就伙伴关系。因此，领导者的自我探索成为关键的关键，正如哈利·克雷默教授总结的^［1］：

如果不反思自己，你如何了解自己？

如果不了解自己，你如何引领自己？

如果不能引领自己，你如何引领别人？

自我探索是在角色的冲突中感知自己、看到自己，探究行为背后的“我是谁”；自我探索也是探寻个人的使命和目标，让它成为困境中依然驱使我们前行的坚定信念；自我探索还是在角色中实现自己的成长，引领共行共创的伙伴关系。这种自我探索的方法带来的影响不仅限于引领自己和团队，也适用于引领自己更有效地处理生活中的重要关系，如亲子关系、父母关系和亲密关系。

这本书对你的价值是什么？

过去三十年的个人实践证明了这种自我探索的方法是有效的，过去十年客户伙伴们的成长与改变也让我们深感肩上承担着不可辜负的信任与责任。有人问：“何辉，这是你的自传吗？”我答：“这是我的自黑！”

这一刻，我之所以能够快乐而又坚定地从事着自己挚爱并愿意奉献终生的事业，核心的根源是我找到了自我，知道如何在自我怀疑和自我否定的时候，告诉自己：“坚定地做让自己内心开花的事情吧。”这种坚定也源于我刚刚步入社会时，非常幸运地遇上了几位给予自己信心的上级和导师，我希望自己可以像他们一样活着。如果“自黑”的分享可以鞭策我继续成长，激发更多的同路人，那么我是幸福的。

如果你是正在引领产业升级、战略转型或组织变革的开创者，是正在带领团队创造业绩的奋斗者，是正在人生路上不断向上攀登的拼搏者……只要你愿意不断突破自己，给身边更多的人带来积极的影响，只要你希望能和身边的伙伴一起完成共享的目标，只要你愿意通过成就他人而成就自己，欢迎你翻开这本书，和我们一起开启始于自我探索的领导力之旅^®。

这本书共分为五部分：第一部分详细阐述了颠覆性时代的领导力法则和实践工具；第二部分分享了个人领导者在工作中践行自我探索和自我成长的思考；第三部分和第四部分详尽阐述了领导者在育儿和婚姻关系中践行领导力的真实写照与成长感悟；第五部分是专为团队领导者准备的精神盛宴，记录了激发组织创业精神、共创协同伙伴关系的实战故事。

本书的第一部分分享了互联互通的VUCA环境给组织和领导者带来的领导力新挑战。这些挑战难以通过传统的领导力发展方案解决。从探索个人价值观动因着手，激发个体的内在源力才是制胜的关键，而领导者的自我探索是激发他人的前提。我们用不同案例与大家分享领导力的三大法则及其背后的理念与应用工具：思行三圈、互动四象限^®和思行导航^®。权威的研究结果显示，当下和未来所需要的人才应该具备“自我再生”和“开放协作”的能力，这是形成“引领自我成长，成就伙伴关系”领导力发展信念与行动的关键，也正是这个颠覆性时代所需要的解药。

本书的第二部分是关于领导者个人自我探索和自我引领的践行故事。在不同的人生阶段，不同的角色中，都有一些关键的人、关键的选择或关键时刻塑造了“我是谁”。这些成长中的影响要素就像一颗颗珍珠，成就了领导者的个人领导力。当我们用心回顾这些人和事的时候，就能看到连接这些珍珠的一根线，那就是“我”——一个人的核心价值观、为人处事的原则。一旦我们看到了“我是谁”，每当遇到挑战时，就能通过自我反思来自我审视行为背后的信念，也就能引领自我做出改变，并在这个角色上有所突破。

本书的第三部分是关于领导力在亲子关系中的践行故事。和工作中的角色相比，生活中的角色更具有挑战性。领导力始于孩子品格的培养。父母是孩子的榜样，是孩子价值观形成的根基，也是孩子与世界联结的第一社会窗口。养育过程也是父母不断看到自己的过程，随着孩子的成长而出现的各种亲子关系挑战经常让我们陷入焦虑、自责和恐惧。在与孩子共创亲子伙伴关系的过程中，父母只有不断自我突破，才能引领孩子自我成长，让孩子带着自我认同的力量，成为独立的个体。

本书的第四部分是领导力在婚姻关系中的践行故事和感悟。亲密关系大概是最具挑战性的伙伴关系，如果经营得好，也是最能创造幸福人生的伙伴关系。两情相悦时往往因为彼此的不同而互相吸引，步入婚姻后，这些不同就都成了隐藏在生活琐事中随时引爆的炸弹。二人世界时很多问题都尚好解决，当加入了对孩子养育理念的不一致、涉及与对方家人的关系时，成就夫妻伙伴关系的信念经常会受到考验。领导者需要不断自醒觉察，坚定爱的信念、坚定成就彼此的信念，通过自身的改变达到自我认同，引领共同的成长。

本书的第五部分呈现的是商业领袖们在践行团队领导力过程中的内在冲突和收获感悟。如何识别志同道合的同路人？颠覆性时代需要怎样的方法才能激发团队伙伴？如何培养同路人？如何让企业文化落地？在协同伙伴关系中，何为用“脑”，何为用“心”？如何在组织中激发创业精神，成就事业伙伴关系？

领导力是一种生活方式，它并非由权力或头衔所赋予，而是个人有意识的自我引领。我们在生活的小事中有意识地通过认知—选择—行动—反思的循环实现自我成长。在团队伙伴关系、婚姻伙伴关系、亲子伙伴关系中，我们可以随时探索自己、引领自己，越来越清楚地看到“我是谁”。领导力也是一种选择，当觉察到自己的言行举止已经影响了最终要取得的目标和结果时，我们可以选择是否跨出舒适区，是否调整原有的信念，是否践行新的行为模式。

我们希望本书能陪伴志同道合的同路人，在人生的不同角色中不断地探索“我是谁”，通过工作和生活角色中的联结与突破，成为自己幸福人生的领导者。

领导力是个人不断探索、实践、磨砺而习得的。每个人都能成为领导者。