2.3 考核对象：侧重对人考核还是对事考核？
很多HR经理都有过这样的困惑，考核时是侧重人，还是事？对此，长期以来是智者见智仁者见仁，分歧较大。大部分企业倾向于侧重对事的考核，客观、公正，不受个人情感因素的影响，然而由于忽略了人，导致员工积极性不高，绩效考核的激励性大打折扣。后来有的企业大力提倡以人为本的管理理念，考核也侧重于人，却忽略了事，结果导致考核结果有失公正，考核结果往往无法反映被考核的真实情况。
从绩效考核的概念中可以得知，考核对象，也就是被考核者是整个考核活动中不可缺少的一部分。考核对象从性质上分，分为人和事两部分，人即被考核者本身，事即被考核者的职责所在，或所负责的工作范畴。事实上，人和事两者是不可分割的整体，在对其进行考核时不应该硬性割裂开来。
那么，如何兼顾对人和对事的考核呢？这就需要综合考虑，制定不同的考核标准和考核计划。
2.3.1 对人的考核
人，是企业最大的资源，因此，如何分析人、研究人、挖掘人的潜力十分重要。绩效考核作为激励人斗志、挖掘人潜力的一种举措，必须重视对人的考核。那么，如何考核一个人呢？可从其做事能力和做事态度上进行。
（1）对人考核的两个方面。
① 办事能力。能力的含义比较丰富，包括各种知识、各种技能，以及对某个岗位的适应性，未来在该岗位的发展潜力。因此，对能力的考核比较复杂，需要从多个维度综合入手。一般来讲，具体可分为3个维度，具体如图2-3所示。
图2-3 对被考核者能力考核的3个维度
② 做事态度。一个人有能力做好工作，并不代表他就一定能做出好绩效。因为，影响绩效因素除了能力，还需要有端正的工作态度。工作态度体现在是否有工作积极性，是否有敬业精神，是否有职业道德等，没有这些很难做出好的绩效。因此，考核员工绩效时，工作态度的考核不可忽略。
很多企业只片面地对“能力”进行考核，很多管理者也一致认为能力足以反映一个人的绩效。但后来大量事实表明，有的人尽管能力很强，但工作态度很差，造成绩效差，于是就增加了“态度”这一考核维度。
案例2
某员工年销售目标是200万元，但他半年就完成了目标。那么剩下6个月完全有能力做更高的销售业绩。但他觉得一旦超标完成，明年的指标势必更高。于是工作积极性降低。领导批评他，他态度恶劣，并认为，自己已经把任务完成了。因此，企业在对员工进行考核时有必要增加对“态度”的考核。
（2）对人的考核关键是人岗匹配。很多管理者一直在研究“员工到底是什么样的人”“到底适合什么样的职位”“在某个岗位上能不能做好”。如果总是被这些问题困扰，说明这个管理者是不合格的，因为他忽略了一个重要的问题：人岗匹配。
所谓的“某个人是什么样的人”“某个职位到底是什么样的职位”，割裂地讲是没有任何意义的，只有“人”和“岗位”高度匹配，一个人的能力才有可能充分施展，这项工作才有可能向做好的方向发展。
例如，某个人自己希望成为人力资源方面的专业人才，但是领导希望这个人成为营销方面的专业人才，培养他当区域经理。他的愿望是担任人力资源部经理，但实际工作却是营销方面。那么，这就形成了个人志向、实际工作以及上级意图的“分裂”。这种状况对员工个人来说是非常痛苦的，有时候就会导致跳槽。假如能够“合三为一”，那将是很幸运的一件事。这样，结合企业意愿、个人意愿、当前工作于一体，将工作做好的概率将会大大增加。
因此，作为领导更多地应该考虑人岗匹配问题。换言之，就是看某个员工的能力和某个职位所需要的能力能不能形成交集？有多少成分形成交集？这就提出了“什么样的人能够胜任这个职位”的问题。其实这个问题较之“某个人具备什么样的能力”或许更加重要，即需要非常清晰地了解这个职位需要什么样的人，然后按图索骥，寻找到符合这个职位要求的人。
例如，专业的人力资源管理工作者需要有聪慧的头脑、较强的组织能力，还要有善于学习的能力，以及劳资关系矛盾协调处理能力。面对不同人的问题处理必须学会变通，学会跟别人沟通，讲得别人心悦诚服。还要具有从业所必需的优秀品质，如正直，让别人相信你做事情比较公正，实事求是，客观处理问题等。
在对职位进行客观分析的基础上，再去寻找适合它的人，比如，专业技能、组织能力、沟通能力等。同时，作为领导要充分考虑该员工从事这项工作的动机。
人岗匹配就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，将员工安排在最合适的岗位上，做到“人尽其才”。总之，作为企业要为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到相应的岗位，充分发挥他的才能。
2.3.2 对事的考核
在绩效考核中除要对“人”进行考核，另一个重要的考核对象就是“事”。对“事”的考核是绩效考核中最主要的部分，可以说在整个考核中所占比例甚至比“人”要大。究其原因是因为，“事”代表事实，是摆放在那里的最终结果，具有客观性，而绩效考核是以结果为导向的，不能忽略和抹杀任何一个事实。
案例3
某企业招聘，前提是此人能够胜任某个职位。但能否胜任，不能只对该人进行考核，还要对应聘的岗位、工作内容进行分析。而岗位分析、工作内容分析则是对“事”考核的主要组成部分。
在以往，有些企业招聘新人时，可能忽略了对岗位和工作的分析，只是直接上岗试用之后再来判断此人能否胜任。很多时候，这已经为时已晚，因为有些人可能过了很长时间之后才被发现不胜任该工作，可此时早就埋下隐患。
其实，这又涉及人岗匹配问题，人岗匹配是“人”与“事”最佳结合。很多管理者经常会说要“把最合适的人放在最适合他的岗位上”，实际上，这是很难做到的。因为人和岗位进行匹配时可能出现多种情形，而要达到“最合适的人放在合适位置上”的匹配概率很小。
我们可以先做个简单的分析，“人”有“重要”和“不重要”之分；“职位”也有“重要”和“不重要”之分，两两自由匹配就出现了4种情形，如图2-4所示。
图2-4 人岗匹配的4种情形
通过上述分析，可以发现第一种“把重要的人放在重要岗位上”的这种匹配是最佳配置，第二种、第三种配置都欠妥当，第四种则是要坚决杜绝的。
事实上，在实际员工和岗位匹配过程中很复杂，人不是“重要”和“不重要”那么简单，“事”更不是简单地分“对”与“错”。因此，如果企业真想把合适的人放在合适的岗位上，那必须做好对“人”“事”的全面考核。
通过各种测评手段对人进行考核，充其量只能够降低失败的概率，但无法保证用对人，而对事情考核则是唯一的保证。因此，现在越来越多企业开始思考如何做好岗位分析、工作分析，采用什么指标、方法对事进行考核，也一直是每家企业非常关心的问题。
如今，对“事”的考核这部分已经非常完善、科学，主张“注重过程，以结果为导向”的双重考核，精细化运营。也已经拥有了非常成熟的考核技术和工具，具体内容在本书后面的章节逐步展开。