第一节认识团队_团队与团队建设-QQ阅读中文武侠网

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第一节
认识团队

一、什么是团队

课前导读

北京时间2022年2月6日晚，2022年女足亚洲杯决赛在印度打响。中国女足在上半场两球落后的不利局面下，下半场凭借唐佳丽和张琳艳的进球追成2比2平。伤停补时阶段，肖裕仪的进球绝杀韩国队，以3比2的比分，时隔16年第9次捧起亚洲杯冠军奖杯。

资料来源：https：//baike.baidu.com/item/2022%E4%BA%9A%E8%B6%B3%E8%81%94%E5%8D%B0%E5%BA%A6%E5%A5%B3%E8%B6%B3%E4%BA%9A%E6%B4%B2%E6%9D%AF/55931298?fr=aladdin。

2021年11月7日凌晨，在冰岛举行的英雄联盟S11总决赛中，中国战队EDG获得全球总决赛冠军。EDG夺冠让年轻群体欢呼雀跃，大半个娱乐圈明星为EDG打call，各赛事直播平台的观看量高达11.7亿人。这个很多人既未曾关注也看不懂的赛事，一夜间站到全民舞台的中央，让具有代际特征的电竞文化家喻户晓。

资料来源：https：//news.zhibo8.cc/other/2022-07-14/62cfc840f1941.htm。

2022年6月14日，华为煤矿军团全球总部暨山西区域总部项目落地签约活动举办，华为公司创始人、CEO任正非出席。任正非表示，太原区位条件优越，产业基础雄厚，能源优势突出，应用场景丰富，在太原布局煤矿军团全球总部，是华为基于山西在矿山行业发展的重要地位做出的战略决策。煤矿军团成立于2021年，是华为成立最早的一个军团。此前，华为轮值董事长胡厚崑表示，华为在尝试一种新的组织形式，叫做军团，实际上是一个集成团队，不光有销售，还有需求管理、行业解决方案开发、生态合作以及服务等资源。其特点是，每个团队针对一个特定行业，能够深入了解客户的需求。

资料来源：http：//www.myzaker.com/article/62aaec808e9f0945ea193ab4/。

什么是团队？大多数对团队的定义都特指其为“工作团队”（work team），并明确指出通过团队成员的共同努力能够产生积极的协同作用，且团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。这帮助我们了解了为什么许多组织或非常重要的任务倾向于采用团队的方式来开展工作，甚至围绕团队来重新建构任务流程。美国著名的管理学教授、组织行为学领域权威罗宾斯教授指出，对组织而言，工作团队的积极协同作用能够提高组织绩效，因为团队为组织创造了一种“潜在可能性”，即在不增加投入的前提下提高产出水平。

团队在《现代汉语词典》中的释义是“具有某种性质的集体；团体”；团队在《韦氏词典》中的释义是“在工作或活动中有联系的一群人”。可见，在这个层面，对团队的界定是基于一种群体观而非功能观，其关键词是“联系”。

然而，我们通常所指的“团队”主要是一种狭义的定义，即工作团队。在绝大多数工作场景中，一个任务小组可能需要不同小组成员相互协调支持，一个部门需要部门中的成员彼此分工配合，一个组织需要全体组织成员朝着共同的目标而奋斗。因此，英国兰卡斯特大学组织心理学教授韦斯特指出，“团队是指人数较少的，共同为一个明确的、具有挑战性的任务而工作的一个群体，这个任务由群体一起完成比由个体独立或者平行工作完成更高效；这群人拥有明确的、共享的、具有挑战性的、直接源自任务本身的团队层面的目标。为了实现这些目标，这群人不得不紧密联系、相互依靠；这群人在其中扮演各自独特的角色（尽管有些角色可能会重复）；这群人拥有必要的权威、自主权和资源以实现团队的目标。”韦斯特的定义详细地描述了团队存在的目的、团队的组成、团队的角色等，其关键在于“协作”。

团队并非高效、协同的必然保证，正如罗宾斯所说，它创造的是一种“潜在可能性”。如果仅仅把工作群体、任务小组等在称呼上改为工作团队，而没有实质性合作与有机衔接。因此，首先应当明确，团队之所以能够发挥作用，并非这种形式，而是团队中的人如何理解自己的团队和自己的角色，如何通过协作来共同完成某些特定的任务。

基于此，我们认为，团队是由两个以上个体组成的，具有特定目标和高度组织化的群体，其关键在于目标统一、协同作战、责任共担、能力互补。

（一）团队的任务要求

在开篇案例中，中国女足、EDG和华为煤矿军团的任务各不相同，但是这并不妨碍我们对团队及其任务的理解。团队任务是不是团队建设的必要前提？是不是把任务在团队内做好分解就可以比单个人完成得更好？

首先，团队必须有明确的任务或目标。无论这个目标是参加数学建模竞赛，还是联合攻克一个技术瓶颈，抑或是完成一次接力赛。为什么？因为如果没有明确的任务，仅仅是为了建立团队而建立团队，团队成员就很难聚焦某一具体的关注点上，也很难找到协作的方向。如果没有具体的任务承载，即便是“全明星队”，也可能会因为没有共同奋斗的目标而酝酿出人际冲突、积累负面情绪。最终，不仅会导致团队解散，还会产生更持续性、深层次的不良影响。

其次，并非所有任务都需要由团队来完成。比如一辆公交车驾驶员，在驾驶一辆汽车时，不需要与其他司机密切配合，只需要在接到驾驶任务后，按照规定路线安全规范运载乘客。但是，若公交车在行驶过程中偶遇车辆故障，则需要由车队队长、调度人员、其他驾驶员、故障排查检修人员等合作，共同完成对乘客的安全转运和车辆的检修任务。与之相对的是，足球队和篮球队也可以称之为团队，是因为团队成员之间不得不相互依赖地工作、不断地沟通、了解彼此的角色并共同执行一项战略。

所以，团队既需要“做点什么”，更需要确定“什么适合团队做”。在确定某项任务是否需要由团队执行前，有必要对以下七项衡量指标开展综合评估，用于分析哪些任务可能更适合用团队的形式来完成。

（1）任务的完整性：如果任务涉及与不同环节联动，或任务本身就是系统性工程，而非通过分工而形成的单一技术任务，这种任务很大程度上就需要团队来完成。

（2）多样化的技能要求：当一些任务的完成对一系列技能有要求，而这些技能又往往被不同的个体拥有时，想要提高任务完成质量则需要技能结构互补的团队。

（3）任务对依赖性和互动的要求：当一些任务要求人们以相互依赖的方式一起工作，交流、分享信息，以及讨论什么才是完成工作的最佳方法时，团队是更好的选择。

（4）任务的重要性：如果任务对于组织或整个社会非常重要，且当这种重要性通常超越团队成员自身的利益时，则需要团队凝聚力量重点推进。

（5）任务提供的学习机会：如果在任务完成过程中能够为团队成员提供发展以及丰富他们的技能和知识的机会，则团队可能是一种很好的学习交流模式。

（6）任务的可扩展性：如果任务能够不断发展，从而为团队成员提供更多的挑战，并需要他们承担更多的责任、不断学习新的技能时，则团队将会成为一个促进发展的平台。

（7）团队自主权：如果相关事务有较大程度的自主权，包括自主决定是否引入新任务或新成员，甚至更多关于任务完成的细节的自主决策，则形成团队是一种更好的途径。

（二）团队与群体

有许多术语被用来描述在一起工作或产生联系的人群，如项目组、工作组、创始团队，等等。当我们在讨论这些人群的时候，我们通常会把“团队”和“群体”混淆在一起。那么，什么是群体？罗宾斯教授指出，“群体是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体”。

实际上，当一位新进职员加入部门工作时，他不一定会迅速融入所在群体，甚至他所在的工作群体还不打算轻易接纳他（通常，人们只有通过一段时间的观察，才会从心理上决定是否接纳他），但他必须接受由于工作关系而建立的任务关系和人际关系，并对必须要完成的任务做出响应。在这种群体中，人们虽然彼此联系，但也许并不能真正地协同合作，甚至可能会因为一些不愉快的过往而影响工作。

同时，人们又可能很频繁地和一些有某种共同兴趣爱好的人集结在一起，比如一群爱好骑行的朋友、围棋社或业余摄影协会等。这些爱好者们的互动程度可能会较高，但却可能相对独立，甚至当兴趣爱好发生改变或与之有冲突产生时，又会非常容易离开。因此，虽然在某些群体中人们的互动程度可能较高，但这种群体却不够稳定。

由此可以看出，团队与群体既有联系又有区别。关于这部分的具体内容，我们将在本书第三章具体介绍。这里主要阐述两个基本点。

1.群体成员相互联系但不一定协同

罗宾斯教授指出，群体不仅有正式群体，而且有非正式群体，其区别在于是否由正式的组织结构或由组织制定。正式群体和非正式群体广泛存在于各种工作、学习和生活场景中。进一步，从功能上看，还可将群体分为命令型群体、任务型群体、利益型群体和友谊型群体（见图1.1）。

图1.1 群体类型划分

（1）命令型群体，是由正式章程或规定决定的，由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。在各级各类组织中，这种群体最为常见，比如某公司销售部门主管下属的五个一线销售人员组成的命令型群体。

（2）任务型群体，是指由组织确定的，为了完成一项任务而共同工作的群体。任务型群体比命令型群体的范围更广，不仅仅局限于上下级关系，还可能是跨越命令关系因某项任务的完成而组成的群体，比如前面提到的公交车在运行过程中要处理突发车辆故障时，需要共同完成车辆检修、乘客转运任务的跨部门组成的工作群体。

（3）利益型群体，是指为了某个共同关心的具体目标而走到一起的群体。比如一些关心身体健康的人可能会自发组织起来监督在工作场所是否有人在室内吸烟等。

（4）友谊型群体，是指有某种共同的特征或兴趣爱好而走到在一起的群体。比如上述提到的骑行爱好者群体、业余摄影者群体等。

2.团队是一种特殊类型的群体

所有影响群体的因素都会影响团队。但是，并不是所有的群体都是团队，团队的绩效还受到其他类型的群体所不具有的因素的影响。如表1.1所示，与群体相比，团队还具有四个区别。一是目标：团队建立的基础是团队成员有集体所追求的目标。人们为了共同的目标在一起工作，他们相互之间彼此信任。这种共同目标会产生集体责任感，促进了团队成员对集体责任的承诺。二是责任：团队成员在追求共同目标时，会有集体承担目标责任的承诺，而不是“各家自扫门前雪”的模式，会调动所有资源促使集体目标的达成。三是协同：为了改变合作模式，团队成员之间会相互积极地促进、配合，而不是为了各自局部利益的协调。四是技能：团队成员拥有各自的技能和专长，团队成员之间相互了解彼此的角色、特长、重要性。在完成同一项工作任务时，团队成员之间对于完成同一项工作任务具有技能互补性。

表1.1 群体与团队的区别

所以，团队和群体既有联系又有区别。团队是一类特殊的群体，但团队始终围绕如何有效达成目标而开展协同合作。如果某团队的效率正在降低，或者团队合作正在消失，那么团队任务和目标的达成就会受到严重影响。

（三）团队运行的有效性如何发挥

根据韦斯特的观点，团队运行有两个基本维度，即任务维度和社交维度。这两个维度是团队潜力和优势的必要条件。

任务维度是指团队需要完成的任务。团队建立和存在的根本原因是它们能比个体更有效地完成某些任务，进而实现组织的整体目标。实际上，一些特殊任务也只能由团队来完成，单独的个体在面对此类任务时基本无能为力。比如，制造一辆方程式赛车、设计完成一架无人机等。也正是因为如此，仔细分析任务的内容对于理解团队合作变得尤为重要，同样重要的还有对团队成员执行任务的战略和流程的分析。

社交维度是影响团队成员作为一个社会单元如何在一起工作的社交性因素。在完成任务的同时，团队是由具有各种不同需求的成员们组成的，这些需求涉及情感、社交以及其他人类需要，而团队既有可能帮助成员满足这些需求，又有可能毁掉成员对这些需求的追求。因此，来自其他团队伙伴的重视、尊重和支持就成了一个必要条件，决定了团队成员能否提供新的思路来改进工作，进而确保团队的有效性。

因此，为了有效地发挥团队的作用，团队成员必须积极地专注于自己的目标，定期评估其实现路径和团队的工作方法，这就是“任务反思”。同时，为了提升成员的幸福感，团队必须反思其支持成员的方式、解决冲突的方式，以及团队整体的社交和情绪氛围，这就是“社交反思”。如果围绕团队的任务维度和社交维度来划分团队类型并分析其有效性，可以得到如图1.2所示的2×2的团队类型。这些团队类型体现了它们对团队有效性产生的影响。

图1.2 基于任务维度和社交维度的团队类型及其特征

图1.2中，A型被称为弹性团队，其在任务维度和社交维度两个方面表现得都很出色。也就是说，这种团队能够在变化的环境中及时、恰当地反思其目标、流程、任务和社交支持战略。这类团队，其成员的幸福指数、工作效率以及团队的存续力普遍较高。换言之，他们有能力和意愿一起继续工作。这类团队在任务维度和社交维度两方面同时展现出的高水平，使得他们能够适应不断变化的环境，并确保实现持续的高绩效。因此，他们也更有可能进行创新，并有能力与组织内的其他团队有效合作，从而促进目标任务高质量完成。

B型被称为自满团队。其特征是社交维度较高和任务维度较低。这类团队的成员之间充满友情，彼此之间相互支持并富有凝聚力，但缺乏有效完成任务的能力。团队成员不愿花时间来反思团队的任务目标、战略和流程，因此无法正视存在的绩效难题，这进一步阻断了他们从错误中学习的机会，也使他们无法改进其表现以确保有效性。因此，虽然团队成员充满幸福感，但组织对此类团队的绩效并不满意。而且，由于团队绩效的失败（或者说不甚成功），团队成员往往会对自己的团队身份感到失望，而这会进一步威胁到整个团队的存续。在这种情况下，即使团队成员愿意继续合作一段时间，组织也很可能会解散团队。从长远来看，在一个效率低下的团队里，其成员所感受到的低竞争力情况最终会对他们的幸福感产生不利影响，从而会降低他们的体验感、满意度，让人缺乏创新的动力。

C型被称为失能团队，这是所有情况中最糟的一种。其特征是任务维度和社交维度双低。这类团队在任一维度上都没有能力反思和做出改变。他们无法实现长期续存，因为不论是团队成员还是领导，都会对团队内部的人际关系和失败的表现倍感失望。而令人沮丧的绩效将会使组织领导深感挫败，进而直接干预甚至解散团队。针对处于这种情况中的团队，应该立即采取措施，对其任务维度和社交维度同时进行持续干涉。安全感和有效性的双重缺乏将会抑制团队的创新能力，而团队的糟糕表现也会带来与其他合作者的冲突，因为这种团队总是无法完成任务，势必会影响多团队协作的效率。

D型被称为被动团队。其特征是任务维度较高和社交维度较低。这种团队要求其成员少分心，尽可能快地完成目标任务。从短期来看，这类团队的任务绩效普遍良好，但其糟糕的社交功能将会降低团队的存续能力和成员的幸福感。团队成员不喜欢在这类团队中工作，因为他们在工作中很少得到支持，社交氛围很差。此外，由于成员缺乏安全感，这类团队的创新水平也普遍较低。团队本身没有能力去反思其作为一个社会单元的健康程度，并且很少有人会投入精力去解决这方面的问题。从长远来看，这类团队无法充分发挥其潜力。在缺乏积极、互助的氛围时，团队内部的合作水平会很低，团队的创造力和创新能力都将受到限制。当然，在某些极端情况下（如短期危机），团队可能需要专注于单一任务，并且忽略其他方面。但在经历了一定的时间后，团队必须对其社交功能进行健康评价。在任何团队，支持、后援、激发和引导大都是联结团队成员的关键行为。此外，由于此类团队成员是被动的，他们很可能会与他们的合作团队发生冲突，因为他们完成任务的效率不高从而容易心浮气躁，或者是过于关注自己团队的表现而忽略了向协作者提供帮助。

二、为何团队如此重要

我们的社会一直面临这样一个挑战：如何将不同人的想象力与辛勤工作有效地结合起来，从而实现那些已成为共识的价值，并最终提高我们的学习、生活和工作的质量？针对这一问题，最佳解决方案就是团队协作。诚然，团队协作并非一个新鲜话题，但在过去的200多年，随着社会经济发展和技术进步，团队协作模式已经发生根本性的变化：不论是组织还是个体，快速发展的需求已经无法再单打独斗。任何组织或者个体想要实现其期望目标、克服其面临的问题，都必须与其他个体或团队进行系统性协作。

（一）团队协作的成就与发展

人类社会的生活、工作和娱乐都离不开与他人合作。在群体和组织里，我们同时展示出我们的集体身份和独特个性。我们的身份是由我们所处的位置和所属的群体赋予的，比如，社团、专业群、工作组织等。正是因为我们学会了共同合作，人类作为一个物种才取得了如此惊人的成就。通过绘制人类基因组，我们发现了成就人类的生物化学过程，并且还探索了宇宙的起源及其外部极限。这些非凡的成就主要是通过团队取得的。当我们彼此合作时，能够完成的工作比单打独斗时要多得多。这就是团队协同的基本原则：一个团队的工作成就要大于其成员个人能取得的成就的总和。

当我们独自面对困难时，常常会感到无助；当我们一起面对困难的时候，不论是集思广益还是得到团队成员的支持，我们都会更加容易克服。纵观人类历史，人们大部分时间在小群体或小团队中工作。200多年以来，人们才开始在更大的群体中工作，这种群体被称为“组织”。在组织出现的很长一段时间里，人们都在农业或手工业的小作坊团队里从事某种生产，大家都很熟悉各自的知识、技能和能力，团队协作也经历了很长一段时间的发展与磨合。然而，在现代组织中，每个人或许都同时是多个团队的一分子：你既可能是一个小型专业团队的负责人，又可能是另外一个协调团队的普通成员；你一方面与一个团队内部不断互动，另一方面又持续与团队外部或其他团队频繁互动。这种复杂网络使得个体与团队的有效性面临许多挑战。

如今，团队协作已经跨越组织和国家的边界。从教育领域来看，你既可以通过互联网修读各种线上课程，还可以通过虚拟仿真、人工智能及云计算实现地区间、国与国间的研究合作。从生产领域来看，许多制造商与其供应商组成团队，以提高质量、降低成本，并确保产品质量得到持续改进。越来越多的来自不同文化背景、拥有不同社会地位、隶属于不同组织或国家的人开始以团队的形式共事，完成各种复杂任务和挑战。

（二）团队工作的优势

课前导读

共建“一带一路”，河钢集团塞尔维亚钢铁公司中方管理团队奏响多瑙河畔的“钢铁交响曲”

在多瑙河畔的古城斯梅代雷沃，河钢集团塞尔维亚钢铁公司（以下简称“河钢塞钢”）的热轧车间里，机器轰鸣、钢花飞溅，工人们在一丝不苟地工作。在河钢塞钢的货运码头上，货船装卸原料，一派繁忙景象。

河钢塞钢的前身是拥有百年历史的斯梅代雷沃钢厂，后因经营不善而连年亏损。2016年4月，中国河钢集团收购了斯梅代雷沃钢厂，并在短短半年内实现扭亏为盈，5 000余名员工重返工作岗位。带领斯梅代雷沃钢厂成功转型的是一个仅有9人的中方管理团队，他们坚持不懈、辛勤付出，赢得了当地同事的信任。河钢塞钢执行董事宋嗣海仍然清晰地记得6年前初次走进钢厂时的场景：“钢厂虽然经营不善，但当地工人仍能用20世纪70年代老旧的轧机生产出A4纸厚度的钢板，这样的工艺难度证明了这些员工都是企业的财富，我们一个也不能放弃。”河钢塞钢中方管理团队下定决心，一定要把钢厂的所有工人留住、用好。

中国河钢集团在接手斯梅代雷沃钢厂之初，无论是经营模式、生产技术，还是市场对接、财务结算，都是河钢塞钢中方管理团队面临的新课题。其中，亟待解决的是早日恢复生产，和塞方伙伴建立信任关系。此前，斯梅代雷沃钢厂仅有一台高炉在运转，生产能力不及原有设计能力的1/3。基于对市场的研判，河钢塞钢中方管理团队决定重启停产多年的2号高炉，充分释放产能。副总经理王连玺表示，2号高炉点火开炉1个月后，粗钢产量就翻了一番，这点燃了斯梅代雷沃员工的工作热情。

在恢复生产的同时，河钢塞钢中方管理团队对河钢塞钢设备逐一进行诊断分析和改造升级。首席技术官赵凯星带领技术人员守在生产一线，严把每道关口，“以粗轧机为例，经过大修后不但能够保持生产的连续性，还把热轧产品的不合格率从0.14%降到0.03%。”

河钢塞钢中方管理团队从河钢塞钢引入20多项技术和管理制度，在挖潜增效方面下足了功夫。一直以来，河钢塞钢都用精料制钢，成本居高不下。生产运营及采购总监魏东明引入全成本核算理念，实施废渣配比再利用，用“经济料”产出更高标准的钢材，一年就能节省3 000万美元以上。市场部部长高峰通过广泛调研钢铁市场，最终将月产千吨的钢板“边角料”成功出售……

“中国伙伴带来了更长远的计划、更精细化的管理制度和更成熟的发展理念。”河钢塞钢首席运营官瓦拉丹·米哈伊洛维奇说。一炉又一炉耀眼的钢火，见证了斯梅代雷沃钢厂的转变。自2016年年底以来，河钢塞钢钢铁年产量从50余万吨提高到最高177万吨；2018年，河钢塞钢首次成为塞尔维亚第一大出口企业，优质钢材出口到30多个国家和地区。

河钢塞钢中方管理团队将“利益本地化、用人本地化、文化本地化”的理念融入河钢塞钢的日常经营管理，河钢塞钢创造的经济效益主要用于企业扩大再生产、生产设施再完善、员工待遇再提高。据统计，斯梅代雷沃10万人口中有2万多人的工作与河钢塞钢有关联，河钢塞钢的重生为当地的发展注入了新动力。

一个团队盘活一家钢厂，一家钢厂振兴一座城市。当河钢塞钢成立两周年时，河钢塞钢中方管理团队收到了一名当地员工亲手制作的礼物。年届八旬的退休职工扬科维奇握着高峰的手，还向他展示家中珍藏的中塞两国国旗。这位老人说，自己曾遭受挫折，生活贫困，如今家里四代人都在河钢塞钢工作，日子过得红红火火。许多员工的孩子都开始学习中文，希望长大后前往中国留学……

对于河钢塞钢中方管理团队的每个人来说，一方面是与塞尔维亚朋友们朝夕相处结下了深厚友谊，另一方面是对远隔万里的亲人们充满思念和愧疚之情。每逢佳节，他们在忙碌一天后一起吃顿饺子，算好时差给家人拨个视频电话。一年又一年，他们坚守在河钢塞钢这个“远方的家”，把对故土和亲人的眷恋化为工作的动力。

作为共建“一带一路”、推进国际产能合作的践行者，河钢塞钢中方管理团队从未停下前进的脚步，钢厂技术经营指标持续提升。如今，一座更加绿色、资源配置更加高效的现代化钢厂正在加速崛起。

宋嗣海说，团队将继续努力开拓，不断奏响中塞合作“钢铁交响曲”的强音。

资料来源：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1738734831974691071&wfr=spider&for=pc。

以上案例介绍的塞尔维亚斯梅代雷沃钢厂坐落于距中国万里之外的多瑙河畔，本是一家近年来连续亏损、几近破产的百年钢厂。由于“一带一路”倡议的发起，一个由9人组成的河钢集团中方管理团队肩负重大使命，在两年多的时间里，让百年钢厂重现活力，书写了一段“中塞一家亲”的故事。

那么，为什么要采用团队的方式工作呢？简言之，是因为团队能够使人们完成个体状态下不可能完成的事情。更进一步，团队工作具备如下两个方面的显著优势：

优势一：团队是完成复杂任务、提高组织效率的绝佳方式。

团队使组织能够以快速、经济的方式开发和交付产品与服务。团队可以更快、更有效地完成任务，是因为其成员可以并行工作并且相互支持。与之相反，个体以连续的工序去完成任务则要慢得多。以电子游戏制作为例，不同的团队会分别负责不同的关键工序，展开并行工作；在此基础上，他们各自的贡献会被整合起来以确保最终产品的快速交付。当组织采用以团队为基础的结构时，由于团队取代了个人成为基本的工作单元，那些拖慢组织决策流程的冗繁层级就会大量减少。以团队为基础的组织，具有扁平化的结构，能够迅速、有效地做出反应（Cohen and Bailey，1997）。例如，如果基本的功能单位是团队而不是个人，那么组织的协调和指导工作将会更加有效。为7个团队（每个团队7个人）设置目标，并使之与组织目标相一致，比为49个人设置目标要容易得多。因此，想要提高管理效率、减少管理层级，团队工作是必不可少的。

优势二：团队能够提高决策质量、促进创新。

通过结合团队成员的不同观点，决策会变得更加全面。拥有多样化背景的团队成员会从不同的角度出发，审视如何更好地为客户提供产品和服务的想法与决定。例如，在一个川菜工业化开发团队中，承担营销角色的成员可能会根据自己对消费者的偏好了解来挑战团队中的食品专家关于产品质量等方面的决定。因为食品专家无疑更加注重菜品的营养与安全而非颜色等外观，并且其他团队成员在生产过程、包装、促销和成本方面的观点都将有助于塑造更好的产品。研究证明，经过多样性的合理搭配会带来高质量的决策和创新（van Knippenberg and Schippers，2007；West，2002）。在以团队为基础的组织内部，成员间彼此激发并充分交流，从而推动了创新。当我们把拥有与团队目标相关的知识、技术和能力的成员组织在一起时，他们分享观点和知识的过程将会挑战那些原有的假设，并为探索新的、改进的做事方法提供空间。

从更一般的层面来看，团队还是：

·利用个体才能的一种更好的方式；

·能够更加灵活、快速地应对环境变化；

·能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散；

·激励个体和其他成员的投入；

·促进个体参与决策；

·营造组织中的民主气氛，提高员工的积极性。

（三）高绩效工作团队的特点

应当注意的是，虽然上述优势都可能促使团队工作更加有效，但引入团队工作并不总是成功的必然保证。如果简单地把一个部门、一群人、一个小组重新命名为“团队”，并不能带来真正的团队合作，还有可能会导致效率、产出、创新能力和满意度的全面下降。正如罗宾斯教授所言，团队并不总是有效。因此，很有必要了解如何才能提高团队绩效并打造一支能够持续创造高绩效的精英团队。

1.清晰的目标

高绩效团队对所要达到的目标应该有清楚的了解，并坚信这一目标有重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励团队成员把个人目标升华到团队集体目标中去。在高绩效团队中，成员清楚地知道团队希望他们做什么，以及他们怎样共同协作以完成任务。

2.相关的技能

高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现预期目标所必需的技术和能力，相互之间有能够进行良好合作的个性品质，从而能出色地完成任务。后者常常被人们忽视，但却尤为重要。有精湛技术的人不一定就有合作技巧，高绩效团队的成员往往必须兼而有之。

3.相互的信任

通过团队学习而形成的文化和团队管理者的行为塑造，对营造相互信任的团队氛围影响较大。如果团队崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励成员的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境，从而能帮助团队管理者建立和维持信任的行为。

4.统一的承诺

高绩效团队中的每个人都是一个责任担当者。为了使团队获得成功，他们敢于承担责任、敢于立下誓言、敢于做出承诺。在高绩效团队中，每个成员都以团队的荣耀为自身的荣耀，都以团队目标的实现为自己最大的贡献和价值体现。因而，在这种集体主义之中，每个人都有其对于团队的责任感和使命感。团队的凝聚力和战斗力在这里可以得到最好的体现。

5.良好的沟通

团队成员通过畅通的渠道交流信息，团队管理者和团队成员之间有健康的信息反馈机制，并经常进行以获取超过个人水平的见解为目的的深度会谈，鼓励成员将他们认为最困难、最复杂、最具冲突性的问题放到团队中来讨论，自由地表达各自的观点并加以验证，使彼此真诚相对，让每个人以正式的想法在交流中碰撞出火花。

6.杰出的领导

有效的团队领导能够让团队成员跟随自己共同渡过最艰难的时期，因为他们能为团队指明前途，向成员阐明变革的可能性，增强成员的自信心，帮助他们挖掘自己的潜力。高绩效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

7.内外部条件的支持

从内部条件来看，高绩效团队应该拥有合理的团队结构和制度安排，以及完成任务必要的人力、物质和资金等资源保障；从外部条件来看，团队领导者还应该给团队提供各种外部信息和资源，以确保任务朝着预定的方向推进。

第一节 认识团队