领导梯队的典型角色

领导人才成长有5个典型角色，这是领导梯队的基石。每家企业情况不同，层级各异，大部分企业有3～4个组织层级，即便是中小企业也有3个层级。你可以根据自身企业的实际情况，兼顾目前与未来的需求，灵活调整。研究表明，这5个典型领导角色及其变体和组合，几乎涵盖了绝大多数企业95%的领导岗位。

这5个典型领导角色以及各个角色所需的转型升级，对领导人才的职业生涯极为重要。各个角色的转型升级需要时间刻意练习，不是一朝一夕、一次培训课程就能实现的。本书旨在帮你建立认知，深刻理解不同领导角色对工作理念、时间分配及领导技能的不同要求，以及不同角色面临的主要挑战，敏锐洞察组织梯队中的问题与堵点，有意识地主动加速个人成长。本书第二部分“领导梯队有哪些典型角色”将用5章篇幅，沿着5个典型领导角色，逐一拆解。

在阅读的过程中，你会自然联想到自身企业的情况，也许会发现书中的领导角色跟自身企业的情况有些差别，或是发现自身企业在某些领导角色方面有些不足。这些都是正常的。我们定义领导梯队的典型角色，明确各角色所需的转型升级，本意就是启发帮助，而不是限制束缚。每家企业都是独特的，完全不必照搬照抄。

随着你对各个领导角色的理解和掌握不断深入，你会更加明确如何应用。如果出现不适用的情况，敬请大胆创新，并把你的创新成果告诉我们，本书前言中有三位作者的联系方式。你的创新创造对其他读者也会很有帮助。

其实，我们自己也在持续迭代，图1.1就是领导梯队典型角色的更新版。

领导角色1：初级经理人，从管理自我到领导他人

步入职场的最初几年，新人的角色往往是“个人贡献者”。无论是做开发、销售还是财务，其岗位要求主要还是在专业技能方面。刚开始，是在计划时间内，按给定方式完成具体工作；一段时间后，随着工作内容不断丰富、工作技能不断提升，做出的贡献越来越大，新人就会引起组织关注，会被视为培养对象。

随后就得开始逐步学习自己制订计划，做到按时间完成工作；自己检查工作，达到公司的专业标准，做到高质量交付；还会被邀请参加相应会议，做到准时出席；以及在日常工作中，做到理解并遵守公司的文化价值观。当工作技能、工作成果，尤其是与他人协作的能力得到验证之后，就会承担更多职责，接受更为复杂的工作。如果他们能够证明自己可以承担这些职责，而且能遵循文化价值观，往往就会被提拔，首次走上领导岗位。

从个人贡献者，到初级经理人，貌似最自然、最容易不过，但很多新任经理人往往就是在这里栽了跟头。人都有惯性，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。于是，很多新任经理人虽然有了新的职级、新的岗位、新的薪资，但还抱着过去的心态，凭着过去的技能，干着过去的工作，还没有完成应有的转型升级。

在这个阶段，这些初次走上领导岗位的初级经理人要学会跳出自我，着眼团队整体——制订计划、组建团队、分配工作、教导新人、跟踪进度、评价成果，并进行反馈辅导；调整时间分配——不仅要把握外部机会，做好自身工作，还要投入时间和精力帮助团队做好，否则就会陷入“救火”状态。归根结底，他们需要改变工作理念，不能只关注自己，还要学会“通过他人完成工作”。

要让新任经理人主动调整自己的“时间分配”，显得尤为艰难。其中部分原因是，他们还紧抓着过去的工作不放，还没有真正意识到自己工作职责的转变，以及自己对团队肩负的责任。随着领导层级不断提升，负责团队规模不断扩大，新任经理人亲力亲为的时间会持续被压缩。如果不能在这个领导角色完成转型升级，以后会越来越难，并有可能成为梯队堵点。

追本溯源，难以调整时间分配，根源还在“工作理念”没有转变。唯有真正相信领导工作的价值，相信自己投入时间精力，制订团队工作计划，帮助他人成长进步，不仅是职责所在，也是自身成长和成功所在，才有可能真正完成转型升级。比如，相对其他行业，金融服务行业从个人贡献者到初级经理人的转型升级显得更为艰难。这是因为该行业特别注重个人专业能力以及个人高效产出，以至于有些经理人因自己能力强，万一团队不给力，自己顶上也可以，就忽略了自己在团队培养方面的责任及必要的时间投入。

相比领导技能的提升、时间分配的调整，工作理念的改变更不容易被观察、被评估。也有人试图靠着当面一套背后一套，在上级那里蒙混过关。对此，新任经理人的上级领导要加倍重视，必要时应加强督促和辅导。

工作理念对领导者绩效的影响非常大，对此大家往往不够重视。决定个人贡献者绩效的，是其“追求个人卓越”的个人意识，每天都提升一点，每天都尽力做到最好。能这么想、这么做的人，往往会脱颖而出。决定新任经理人成败的，是其“有责任担当、能灵活调整、追求团队卓越”的团队意识，无论高层意图是进攻还是防守，是降本增效还是敏捷突破，新任经理人都能带领一线团队，做到持续成长。

领导角色2：中级经理人，从领导他人到领导初级经理人

相比转型升级较为显著的阶段1，阶段2的转型升级往往容易被忽略，很少有公司会在中级经理人培训中重点关注。然而，中级经理人恰恰是企业领导梯队的中坚力量，因为选拔培养初级经理人的是他们，后来成长为企业高管的通常也是他们。

相比初级经理人，中级经理人的工作职责的最大不同在于其工作重心的转变。初级经理人战斗在业务一线，还会在产品及服务交付方面亲力亲为，或亲自动手为下属打样；中级经理人则又隔了一层，其工作重点在于如何选拔培养初级经理人，如何给他们布置工作、评价绩效，并有针对性地帮助他们成长提升。此外，中级经理人还需要跳出自己的部门，学会从组织视角思考如何更有效地跨部门协同，如何更有力地支撑整体业务。

身为中级经理人，如果还是沉醉于个人的专业能力和个人的工作成果，就很难完成必要的转型升级。很多时候，晋升至此的中级经理人还没能完成初级经理人的转型升级，在工作理念、时间分配和领导技能方面还沿袭着个人贡献者的工作习惯。这种情况对组织领导梯队建设伤害极大。其原因不仅在于他们压制了初级经理人的成长，使其陷入具体工作，还在于他们给初级经理人灌输了错误的工作理念；更要命的在于，他们往往会更看重专业技能，而非领导潜质，常常会选拔了错误的人担任初级领导职务。他们尚未明白：做好自己的工作和带领团队做好团队整体的工作是两回事。

在工作理念方面，中级经理人不仅要关注自身的改变，还要关注自己的下属，因为这对初级经理人的转型升级至关重要。如果某程序员能力出众，但只关心自己，对帮助他人毫无兴趣，就不应该被提拔到领导岗位。因为个人能力再强，都不能弥补领导意愿的缺失。事实上，对中级经理人而言，最为艰难的抉择往往是让那些无法完成工作理念转变的初级经理人回到个人贡献者的岗位。

由于初级经理人往往没有机会参加系统性的领导力培训，中级经理人对他们的辅导就显得越发重要。有效的辅导，需要持续的时间投入，需要持续地重复“指示—行动—反馈”辅导闭环。很多企业对辅导不够重视，对投入巨大且成效卓著的经理人也没有相应的认可与激励。这就难怪不少新任经理人对此既不重视也不投入了。

同样，中级经理人也需要完成工作理念的转变。除了初级经理人应有的“有责任担当、能灵活调整、追求团队卓越”的团队意识，中级经理人还需要认识到自己在组织协同中的枢纽作用。他们不仅要协调本部门内的不同团队，还要沿着业务流程，主动跨部门拉通上下游，且要顺着组织层级，帮助一线团队理解业务战略，对齐业务目标，做到上下同欲。这个领导角色特别强调“拉通和对齐”，这对中级经理人的成败至关重要，否则他们就无法有序、有效地开展工作。

领导角色3：职能负责人，从领导中级经理人到领导职能

职能负责人的转型升级往往要比想象的困难。从表面上看，中级经理人和职能负责人的工作似乎很类似：都是领导经理人，都需要协调其他部门。貌似风平浪静，其实暗流汹涌。比如，职能负责人距离一线员工更远，中间隔了两个管理层级，这对其沟通能力提出了新的挑战。再比如，晋升为职能负责人意味着职责范围的扩大，其中必然有些是此前不熟悉、没做过的，对职能负责人的学习能力也是新的考验。更大的考验在于，职能负责人往往要向业务一把手汇报，是该业务核心团队的一员，这意味着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及主要挑战，还需要同步打造两个新技能：一是与其他职能紧密合作，二是按业务需求为自己负责的职能争取资源。

对于新任职能负责人，也许最难的跨越升级是要从日常工作的推进者转型升级为职能战略的制定者及执行者；尤其是如何深刻理解整体业务战略，如何在资源有限，必须相互妥协的情况下，做到职能战略与其他职能战略的有机结合，对业务战略提供有力支撑。从时间分配的角度，这意味着他们需要参加业务整体的相关会议，需要与其他职能相互配合。这样一来，必然会挤占原本投入在自己所属部门的时间精力。这又意味着什么呢？更多地授权给下属，是唯一有效的解决方案。

在这个阶段，职能负责人还需要显著提升自己的视野宽度及思考深度，学会从业务全局、长远发展的角度，站在构建业务长期竞争优势的战略高度，对自己负责的职能提出更高的要求。这个成长跨越是巨大的。尤其要注意，仅创造短期竞争优势是不够的，拥有长期可持续的竞争优势才是目标。

下面的案例将为你生动地诠释新任职能负责人所面临的一系列挑战。

在很多企业，像汤姆这样的情况，只能靠他们自己：用优势遮劣势，做好表面文章，力求蒙混过关。通过深入调研，我们发现，作为新任职能负责人，汤姆还有不少功课要做。比如，他需要学会跨级沟通，既能与身处一线的个人贡献者建立有效连接，实时掌控一线动向，又不会影响产线负责人的管理权威，不会让他们及向他们直接汇报的初级经理人觉得自己是在越级管理。这是典型的“既要又要”，其中的分寸把握非常微妙。幸运的是，公司系统性评估发现了不少类似问题，于是为汤姆提供了个性化的教练辅导，并让他参加了有针对性的培训课程，帮助他提升相关领导技能，更好地完成这个转型升级。

这个领导角色特别强调“战略领导力”。这需要强大的战略思考及规划能力作为支撑，来自上级领导及外部培训的相关帮助必不可少。否则，即便是带病过关，也会后患无穷。就像让“最好的工程师”做工程部负责人，往往不是最好的选择。

领导角色4：业务一把手，从领导职能到领导业务

不少企业高管对我们说，业务一把手是他们最喜欢的领导岗位。这个岗位通常赋予了他们更大的自主权和更多的掌控感，所有职能都向他们汇报，所有努力奋斗都有市场结果的反馈和检验，这让他们与生俱来、弥足珍贵的领导特质及创业精神有了更大的发挥空间。

与此同时，据说这也是难度最大的转型升级，必须要在工作理念、时间分配及领导技能上实现全方位的转型才行。在此阶段，不仅要持续夯实此前已在打磨的战略规划能力及跨职能协同能力，还要在理解其他职能部门及与之有效协作的基础上，从本职能的专业视角升级为业务整体的经营视角及长期视角，系统性地全面思考业务如何才能赢利，如何才能持续赢利。从这个意义上说，相较职能负责人，业务一把手的思考方式有本质上的不同。

相比之前所有的转型升级，新任业务一把手要面对的此前不熟悉、不了解的领域更多。这对那些从单一职能成长起来的人来说，挑战尤为突出。他们必须快速建立对其他条线的认知，迅速接受对业务全局的责任担当。即便不了解，此前没参与，也要负全责。他们得面对更多的新下属，学会清晰有效的沟通互动；他们得承担更多的新职能，学会敏锐洞察其相互间的微妙区别。

这个阶段最具挑战的跨越，是如何做好长短期平衡。业务一把手既要达成短期绩效，比如季度或月度的经营利润、市场份额、产品规划及团队建设目标等，又要面向未来，思考今后三到五年的制胜之道，并在此基础上做好各职能的资源配置。此处的关键是时间投入，尤其是花在深入分析、复盘迭代、规划推演上的时间。这意味着业务一把手必须从具体工作中抽身出来，为自己留下足够的深度思考时间。

如果业务一把手不能完成转型升级，就会成为组织梯队的严重卡点。比如，这个阶段的一大常见问题是，业务一把手对财务、人力及法务等中后台职能缺乏应有的重视，对这些职能本可以有的价值创造缺乏正确的认知。领导不重视，下属就会失落，就很难全情投入，更不用说带动激发整个团队。业务一把手必须学会听取建议，接受反馈，信任职能部门，这样才能为自己创造更多的思考时间。

这个领导角色特别强调“利润领导力”。业务一把手要为利润负责，每分钱的投入都应该有相应的回报，不能由着个人兴趣发起新项目；不能根据个人喜好，在资源配置时偏心某个职能部门；更不能忙于日常工作，忽略了业务经营的整体盈亏。

领导角色5：企业领导者，从领导业务到领导企业

这个阶段的转型升级，关键不在技能，而在理念。在很大程度上，企业领导者需要对自己进行全面刷新。要想做好企业的掌舵人，必须既能高瞻远瞩，构建长期愿景；又能脚踏实地，夯实运营机制，确保经营结果能达成短期业绩目标，确保执行过程不偏离长期战略指引。这种“既要又要”，需要权衡取舍，这对企业领导者的决策能力是极为严峻的考验。除了对内，还有对外。企业领导者需要高度重视外部环境，不仅要管理各种各样的外部利益相关方，还要对外部变化保持高度敏感，力求做到未雨绸缪，防患于未然。

企业领导者要认知到企业绩效往往取决于三四个关键决策。这些关键决策是什么，该怎么做，企业领导者要高度重视，高度聚焦。要知道，从一个业务到企业整体，从一个地区到全球市场，从战略规划到长期愿景，对领导者的要求有根本性的不同。这个阶段还需要学会放下，因为唯有放下（很多重要的），才能聚焦（真正关键的）。要放下过去熟悉的产品、客户、某个业务，要学会以全局视角，分析思考企业的所有职能、所有产品、所有客户及所有业务。

在这个层面上，企业领导者（通常被称为首席执行官），必须组建自己的领导班子，邀请那些功勋卓著、雄心勃勃的高管加入，其中多半会有觊觎大位的人，这也是正常的。企业领导者还要认识到自己极为特殊的岗位职责，要投入足够的时间和精力，利用各种可能的途径，与全体员工保持沟通，凝聚共识，鼓舞士气，激发团队，奋勇争先。

如果企业领导者不能完成转型升级而成为组织梯队的顶端堵点，那么受到负面影响的绝不只是他们的直接下属。他们的负面影响会层层传导，危及整个梯队。这样的企业领导者既不能做好自己的本职工作，也无法做好人才培养和梯队建设。

培养企业领导者，是组织的大事，绝不可掉以轻心。每家企业只有一个首席执行官岗位，企业领导者上任之前的确很难真正体会其中的艰辛和成长的挑战。好在轮岗模式已被证明是较为行之有效的路径。不同岗位、不同职能、不同区域的多元经历及多维考验，对企业领导者的战略思考及落地执行能力都是很好的历练。相比其他层级，企业领导者的培养难度更大，成功率更低，因此企业需要及早入手，做好储备。一枝独秀式的培养模式风险太高。很多时候，往往是企业领导者自己没有认识到这个转型升级的难度，对自身的成长不够重视，不够投入。