第4章 金鱼缸法则：管理要建立在透明公正之上

金鱼缸法则是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。金鱼缸法则是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。

鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的是透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质。所以，领导者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正、公开是透明的鱼缸和清澈的水质。

政务三公——公平、公正、公开

鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的是透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质，所以，行政机构和企业组织的领导者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理事务的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正、公开是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，在组织的事务管理工作中要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则去开展各项工作。做到了公平、公正，我们就不怕公开，而管理的公开、透明又会对组织管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。

用一个形象的比喻来解释金鱼缸效应。金鱼缸是透明的，不论从哪个角度去观察，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况。

金鱼缸效应作为现代管理制度的一项基本原则，在各个领域都有很好的运用。

政务公开是金鱼缸效应在政府管理领域的运用。政务公开主要的要求是使政府的工作内容公开化，对于政府筹划或正准备进行的各项工作，如城市建设、道路规划、医疗保健措施、事务处理等分类进行公开，并对各项工作内容及进程予以公开，任何公民都可以通过特定途径，如政务公开栏、政务公开网络等进行查询、监督。政务信息本身就是政府信息的一部分，政务公开，有利于政府信息公开的进一步透明化。我国政府政务公开的实行，对于反腐倡廉和提高政党的执政能力都起到了很大的推动作用。

金鱼缸效应运用到企业管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。

目前，企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）时，SRC刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可说是摇摇欲坠。史塔克认为，唯一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。

最后，要记住：管理制度和各项工作的透明、公开是提升行政组织和企业管理水平、防止不正之风的法宝之一。

公心至上，处理事务要公私分明

公私不分、假公济私或欠缺公正的领导者在下属的心目中是不会具有威信的。因此，切忌假公济私。公私分明是一名领导者用权的标准。唯有如此，才能正己立身，才能管好下属，否则就会完全掉进私欲的陷阱之中不能自拔，造成毁灭性结果。

公私分明，为古已有之的用权戒律。

对一位领导者而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公。因私害公的领导，在下属眼中就会毫无威信可言。人一旦做了领导，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得不是滋味。

但作为领导，也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？

作为领导者，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，领导者就应该多作调查，听取下属报告；或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的领导，是一个差劲的领导。同样，作为领导者，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。

作为一个现代企业的领导，同样只有无私才能无畏。他们在工作岗位上都应对下属采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如何判断自己对待下属是否公平呢？下判断的要诀是无私，即不可考虑自己的利益所在。

比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。不论何时，由上往下看，往往不能知道实情。然而，由下往上看，却往往能正确地了解一切。

就企业的利益而言，领导者必须从工作的重要性、紧急性综合判断。在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。从工作大局，从企业的未来发展情况而进行考虑，就可以光明磊落地着手去做。一个善于指导下属的领导，是应该经常关怀下属的。然而，付出过多的关怀有时反而于事无补，最好的要诀是做个无私的领导者。

让员工看到“飞出的木片”

有人认为，员工对工作如何看无关紧要，工作本身才是最最重要的。领导者们也曾经天真地认为，让员工去完成任务是一个简单的过程。他们认为，只要给员工指出他该做什么，并施以强制、晋升等手段就可让他们顺利地达到既定的目标。然而，实践表明激励并非如此简单。领导者的工作不仅仅是让员工完成任务，而是要在符合员工意愿的情况下完成任务。符合意愿，就意味着让员工看到自己的工作成果而明白工作的意义。

有位心理学家曾经做了这么一个实验，为证实成果对人的激励作用，雇了一名伐木工人，要他用斧头的背来砍一根圆木，心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他唯一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人不干了。“我要看到木片飞出来。”伐木工人说。

其实，谁不希望看到“飞出的木片”呢？

“飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，亦可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。所以，看到“飞出的木片”成为每位下属努力的最真实自然的动机，任何看不到“木片”的工作，只能是机械的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。而机械的重复与成果的埋没具有100%，甚至200％的负面作用和巨大杀伤力，它可将一个人的工作积极性和原动力降至零，抑或最终使其“无力而不为”。

看不到“飞出的木片”，这是产生工作压力的主要原因。当员工看不到木片时，不确定的心理会降低他们集中精神做事的能力，从而使工作表现大打折扣。当员工不知道干得怎样时，他就无法对他的工作表现做出有效的修正，进而无法朝着目标有效地努力。面对迷茫的“前方”，他就想当然地去猜，觉得自己的工作毫无意义。因此，领导者如果要激励员工，特别是负责大工程的某个部分的领导者，一定要用“工作成果”从精神上满足他们，使他们在精神上有所收获。这对员工不仅仅是一种精神上的激励，还是每个人获得他人认可的最有效的手段。

实实在在的工作成果，是员工自我价值的体现。让下属看到自己的成果，他们就能体验到深层的自我满足，获得由衷的自豪感。譬如，汽车工人喜欢看着装配好的汽车开出去；大厨师想凭他的手艺使宴会成功；给航天飞机铆铆钉的工人看到航天飞机发射上天就会满足，这些出自同一种精神的需要——工作成果。这种精神上的满足可极大地调动起员工的工作热情，使其尽心尽力，主动致力于公司业绩的提高。

乔的秘书每月要做一份相当复杂的报告。多年来，每当秘书将该报告送给他时，乔总是只看了一眼便说：“放在那儿吧。”然后就让秘书出去了。结果，秘书所写的报告质量忽高忽低，让乔十分苦恼。一次，秘书又送来一份月报告，这份月报告写得十分完美。在秘书的面前，乔很仔细地阅读了一遍，然后极力称赞这份报告的工整以及内容的完整，并对秘书说：“真希望以后的月报告都能这么完美。”听了这句提示性的话，秘书的反应让乔非常惊讶。她兴奋地说：“谢谢你告诉我这些。”接下来的时间里，秘书都以此为底线制订月报告。乔满意极了。

所以当员工执行一项任务时，作为领导者，一定要确保让员工看到“飞出的木片”，永远不要让员工自己去猜想干得如何。记住，他们需要！他们可能不会像伐木工人那样主动要求得到它。但是，身为领导者，你有责任告诉他们。

全力纠正员工认为不公平的地方

作为卓有成效的领导，你应学会主观地评价员工，但完全主观也会导致评价不公。原因显而易见，完全进行主观评价在员工面前缺乏说服力。

领导者会设计出种种考核手段，来确保能够客观地反映员工表现，评定一个人所作的贡献有多大，并将这种结果同工资报酬之类密切联系起来。所有的迹象表明，这种客观的设计是绝对不可能公平的。当评定一个人时，你尽管做到了客观地评判，但又往往被认为结果是不公平的。比如，你想通过“出勤率”指标反映出一个人的工作态度，可有时出勤率高的人未必比出勤率低的人贡献大、效率高。这是因为指标体系设计的本身存在固有的限制，而这种限制又可能会导致你不能公平地评价你的员工。

完满的评价方法应是客观与主观相结合的办法。即领导以客观的评价指标为基础，结合自我的主观评价，来公平地看待每位员工的表现。

平等待人对公司的重要性不言而喻。不公平便会导致员工内部分裂、消极怠工以及达不到员工们希望完成的工作目标。对领导而言，则会损伤其在员工中的权威形象，从而削弱领导的灵魂地位。

事实上，当与员工谈心时，领导便会发现困扰员工的最大问题就是不公平问题。员工认为不公平的地方有：

（1）没有机会提升。

（2）所涨薪水并非如想象的好。

（3）个别员工与领导打成一片，而其他员工被冷落。

（4）未被允许参加某项工作，而有人从中受益。

（5）个人认为自己工作出色，但领导评价却不高。

（6）领导太忙而很少接见员工。

（7）领导只会不断挑错，而不会鼓励与表扬。

（8）领导未对自己努力工作的行为作出反应，但对其他人的小小进步却大加褒扬。

（9）不合理的福利分配制度。

当然，人们对公平都有自己独特的见解。员工们很少谈及其他事情，他们常关心的是对自己不公平的待遇。不得不工作在不合理的限制中，以及接受缺乏民主的决策，是他们常常抱怨的问题所在。

公平是直觉的合并，个人价值观念的集中，共同信念的分享，相互尊重的继续，是对大家都同样重要的东西的解释。作为一名优秀的领导，你应该使手下的员工以近似的观点来看待相同的问题。如果做到这点，员工们就会认为你很公平，否则，就会认为你不公平。

公平并不需要复杂的解释，只需要在重要的决定背后指明信念与原因即可。平等待人的目的，就是要产生共同的、有益于沟通的理解，以确保企业目标的实现。

平等待人是对每位领导的重要考验。员工则本能地了解领导公平地对待每个人，使每个人均有同等机会发表自我见解，每个人均处于同一起跑线上竞争，对每个人的规定与要求都是相同的，每个人都很清楚公司将要发生的事情。领导只有处理好公平问题，才能真正调动起每个人的工作热情与渴望。

唯有公心赢人心，对待下属一视同仁

为人公正，办事公平，这是一个领导者的基本素质。贾谊在《新书·道术》中说：“无私谓之公，不公为私。”宋代大文学家韩愈说：“物不得其平则鸣。”可见，公平之说，古已有之。公平之人，公平之事，在史籍典册中，更是不计其数。

唐代的大理寺少卿戴胄，堪称公平的典范。一次，唐太宗李世民的妻舅、长孙皇后之兄长孙无忌带刀进入皇宫，在宫门口站岗的监门校尉未发现。按照唐律，长孙无忌和监门校尉都违犯了法律。可是，当朝宰相封德却说，长孙无忌是一时疏忽，不能视为犯法，校尉麻痹大意，应该杀头。唐太宗居然点头同意这么办。这时，戴胄挺身而出，明确表示：这样量刑不公平。他说，无忌带刀入宫，校尉没有发现，这方面都是由于一时疏忽，如果量刑，应一视同仁，怎么能重此轻彼呢？戴胄说得理直气壮，有根有据，唐太宗只好答应重新商议。而再次商议时，封德仍是力主原判，戴胄便据理辩驳，寸步不让，指出：无忌和校尉，论其过误，情况相同，而校尉是由无忌带刀入宫的缘故而致罪的，“于法当轻”。现在，轻罪反而重判，重罪反而轻判，“生死顿殊”，很不合理，坚决要求据法重新判决。唐太宗觉得戴胄说得有理，终于接受了他的意见，把无忌和校尉都免罪了。

这里的几个人物，长孙无忌是“国舅”，又是有卓著功劳的开国元勋；封德是当朝宰相，大权在握，更有皇帝偏袒。监门校尉则不过是在宫门口站岗放哨的小官；戴胄自己也不过相当于今天的最高法院院长。可是他居然秉公力争，坚持公平断案，这是很不容易的。然而，唯其公平合理，才得到了李世民的首肯。除了戴胄，像包拯、海瑞这些历史上有名的清官，都因秉公办事而深得人心。

可见，自古以来，公平一直是领导者处理与部下关系的原则。因为下属最忌领导偏心。因为种种原因，领导并不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，这实际上起到了一种离间的作用，孤立了被偏袒的部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。群体的凝聚力就会大大降低，这显然会给管理工作设下重重障碍。

历览古今多少事，公平之心不可缺，这不仅是处世、做人的起码道德，更是一个领导者搞好上下级关系、做好工作的一个起码的前提条件。

春秋战国时，燕昭王为报被齐国打败的仇恨，重振国威，便千方百计招揽人才。他找大臣郭隗商讨对策，郭隗向他说出了这样的道理：竭诚礼待他人，虚心求教，可聚集比自己强几百倍的人才；向人表示敬意，能够听取别人的意见，可以聚集比自己强几十倍的人才；以平等方式待人，可以招来与自己能力差不多的人才；而如果自恃权势，对人呼来唤去，则只会有一些小人投奔自己；昏庸无道，随意骂人，则只能剩下身边的奴仆。

对下属一视同仁，公平合理，是领导者处理与下属关系的一条重要原则，也是赢得下属信任的重中之重。如果你的下级发现你能公平公正地对待他，他定会心情舒畅，干起活儿来，也必是斗志昂扬，对你自然也会更加拥护。