3.1　框架内容┃人效管理体系的基本生态

笔者用了近三年的时间，探索和求证是否有一种可以称作“人效管理体系”的管理工具。在探索过程中，笔者思考和假设了以下几个问题。

（1）用什么可以统一企业经营管理的核心工作？这个核心工作应该是什么？

（2）在企业内部，特别是大型企业内部，由于经营业务活动繁杂、组织规模庞大，所以部门设置也很多。各部门又有着不同的专业特性，这就出现了各部门彼此间难以沟通情况，更谈不上相互理解了。那么，用什么“语言”可以解决企业内部各部门的沟通问题，让大家能够彼此听懂又相互理解？

（3）企业的人员管理问题，不应该只是人资部的职责。这一观点已经越来越被企业所采纳。假设“企业的人员管理不是人资部的职责，更多的应该是用人部门管理者的职责”这个命题成立，那么，如何让用人部门对于人员管理能够做到简单明了和操作而不烦琐？它又应该是什么？

笔者带着这些思考，在企业实战中反复地求证和检验。2019年9月开始，笔者着手整理过去几年来的工作笔记和所积累的资料，一边整理，一边设计，终于可以把完整的“人效管理体系”呈现给大家了，如图I-2和图I-3所示。

人效管理体系的由四大核心系统组成：

第一，人效预算系统。它是人效管理体系的“顶层设计”，包括企业发展战略的梳理，企业新财年经营目标计划制订之后的人效标准的制定，细化人效标准的预算和企业经营各个周期结束之后的人效决算。详细内容，可见第五篇的第13～15章。

第二，人效分析系统。它包括人效数据采集之后统计分析的假设、求证、修正和结论报告。详细内容，可见第六篇的第16～18章。

第三，人效导示系统。它包括用数据可视化图表，与员工终端、管理者终端和决策者终端同步分享，并传递两个意图：一个是人效数据好与坏的展示，提供给使用者进行“自我评估和自行检查”；另一个是人效数据好与坏的预警，提供给使用者进行“自我管控”。详细内容，可见第七篇的第19～22章。

第四，人效改善系统。它是人效管理体系的重点，包括根据人效分析报告的提示和警示，寻找和制定人效管理问题的解决方案，与有关部门共同实施该方案；再次采集实施解决方案后的人效数据，并进行比对，从而进行进一步的调整和改善。详细内容，可见第八篇的第23～25章。

这四大系统不是孤立存在的，而是相互“耦合关联”的。在本年度里，每个月做横向循环；在年度周期里，做纵向精进的迭代和提升。在这四个系统中，人效分析系统和人效导示系统包括的内容非常多，一般而言，分为以下几个维度：

（1）组织维度，分企业整体、业务链（产品线）、地区、部门（门店）、各团队（班组）等。

（2）责任人维度，分为各级管理者（高管、中层、基层）、老员工、新员工等。

（3）时间维度，分为天、周、旬、月、季、半年、全年、近三年等。

（4）对比维度，分为同比、环比、横向比、纵向比、历史比等。

（5）排名维度，分为前三名、后三名、领先平均水平、落后平均水平等。

（6）员工个人维度，分为历史最好成绩、进步最快、目前水平等。

（7）数据类别维度，分为总销售收入目标完成率、毛利率目标完成率、人均销售收入完成率、人均毛利目标完成率、人力成本占总销售收入之比、人力成本占总成本之比、人员流动率、人员平均工资水平、一线人员占比、人员工资水平分布等。

如果企业经营管理的过程和结果的数据（包括人效数据）不能及时输送给各级管理者（包括企业老板）和员工，等到事后才知，那事情就不可挽回了。所以，人效分析系统和人效导示系统还需要进行“数据信息自动化”的开发和运维。

要把人效管理体系的四大系统与企业经营业务活动串联起来，组成企业经营管理的以人效管理为核心的基本生态。在这个基本生态中，一个以经营效益为导向的人效管理思想贯穿企业的上上下下。从企业高层到底层，人人都明白一件事，都讲着同一种语言，都用同一种数据，这就是人效管理体系所创造出来的企业经营管理的基本生态环境。